조선산업의 작업장 노사관계

대우조선의 사례

강 석 재

조선업종연구팀

1. 머리말

조선산업 대기업 노동조합은 국내 노동운동의 성장과 발전에서 핵심적 위치를 차지해 왔다. 1987년 이후 조선산업 노동조합은 사용자로부터 독립된 민주적 노동조합의 건설을 위한 진통을 출발로, 노동조건 개선과 작업장 민주주의의 확보 등 노동자들의 삶에서 무엇과도 비교할 수 없는 중요한 역할을 담당해 왔다. 또한 국내 독점자본의 특성에 기인한 그룹별 연대를 시작으로, 1994년 ‘조선업종노동조합협의회’, 1998년 금속연맹 출범, 이후 금속산별노조 건설 등 기업별 노조체계를 넘어서기 위한 지속적 노력을 경주하고 있다. 그러나 1990년대 초반 또는 중반 이후 대우조선, 현대중공업 등 조선산업 대기업 노동조합은 조직력 약화와 사용주로 기운 노사간 권력관계를 경험해 왔음을 부인하기 어렵다. 이른바 ‘현장동력’의 침체가 문제가 되고 있다.

1987년 이후 조선산업 노사관계의 중요한 지형변화는 1990년대 초․중반 신경영전략, 그리고 후반기 IMF 관리체계 하의 구조조정 국면에 의해 이루어졌다고 볼 수 있을 것이다. 이 글은 대우조선 사례를 중심으로 자본의 신경영전략, 그리고 이후 구조조정이라는 맥락에서 형성되어온 작업장 노사관계의 실태와 몇 가지 쟁점을 살펴보고자 한다. 대우조선은 익히 알려진 바와 같이 1990년대 초반 이후 신경영전략이 강도 높게 추진되었던 대표적인 사업장이었고, 1991~94년 무쟁의가 대변하듯 상당한 노조 조직력의 침체를 경험한 바 있다. 그리고 1995년도를 고비로 노조의 조직력은 다시 회복의 기미를 보였지만, IMF 관리체제 이후 우여곡절 끝에 ‘워크아웃’을 경과하였다. 아래에서는 이같은 노사관계의 맥락 변화 속에서 노사간 전략과 행위의 결과로 나타나게된 작업장 노사관계를 작업조직, 내부노동시장, 기업구조조정으로 나누어 논의한다.

2. 작업조직의 변화

1) 팀 개념의 도입과 효과: ‘반생산회의’

1987년 이후 노동조합은 생산과정 내 작업규제력, 경영층의 노동통제에 대한 대항능력 등을 획득함으로써, 노조 현장조직력을 구축하였다. 이같은 맥락에서 작업조직에서 팀 개념 즉, 대우조선에서 ‘반생산회의’의 도입은 경영혁신운동의 일환으로 경영층 주도로 현장 내 권력관계를 변화시키기 위한 핵심적 기제로 이해할 수 있다. 대우조선의 소집단활동은 몇 차례의 재편의 시기를 거치는데, 1981년 TQC활동을 시작으로, 1985년에는 당시 경영혁신운동이었던 ‘MAST운동’에 따라 ‘MINI 분임조’, ‘RTM(Round Table Meeting)’ 등을 전개하였다. 그리고 현재의 반생산회의는 1989년부터 시작된다.¹⁾

1990년대 들어 보다 본격화된 대우조선의 반생산회의는 현장감독자에 의한 반단위 노동통제체제 구축, 개인별 반별 경쟁을 꾀하는 인사제도(임금제도, 포상제도)의 도입과 긴밀히 연결되어 있었다. 인사고과권, 성과급 지급, 고충처리 등의 영역에서 현장감독자의 권한을 강화하여 그들의 위상을 높여주고, 다양한 교육을 통해 ‘관리자 의식’을 주입하면서 현장감독자의 리더쉽 향상을 꾀하였다. 인사제도 측면에서는 승격(직급상승)/호봉승급/성과급에 반영하는 개인별, 반별 인사고과제도, 각종의 인센티브 및 포상제도를 도입하여 반생산회의를 둘러싼 노동통제 기제를 구성하였다. 소집단활동의 운영은 ① 생산과정에 대한 통제강화를 목표로 한 작업할당 및 실적평가, ② 6대질서 지키기 운동 등 작업규율을 확립하기 위한 내용, ③ 품질, 안전, 개선활동, ④ 현장감독자의 인간관계 활동, ⑤ 반간 경쟁관계의 형성 등으로 이루어졌다.

소집단활동가 노사관계에 미친 영향은 현장감독자의 권한과 위상 강화 및 반단위 노동통제체계의 구축. 둘째, 반간 경계와 경쟁적 분위기의 조장에 따른 반내의 집단적 압력 또는 ‘동료간의 압력’(peer pressure) 산출, 셋째, 조합원들의 생활양식과 의식의 변화에 부응한 현장감독자층의 인간관계 활동에 따른 현장의 문화적 지형 변화. 그리고 마지막으로 노동자의 개별화에 따른 노동조합 조직력 약화로 요약할 수 있을 것이다.

최근의 대우조선에서는 ‘반생산회의’가 형식적으로 운영되고 있거나, 과거처럼 다양한 활동영역이 존재하지 않는다고 조합원들은 말하고 있다. 이같은 현장의 변화를 작업장 노동통제체계로서의 반생산회의 성격이 약화되었다고 볼 수도 있겠지만, 다음과 같은 점에 유의할 필요가 있을 것이다.²⁾

첫째, 1주 1시간의 반생산회의의 운영이 과거에 비해 형식적으로 이루어진다고 하더라도, 기존의 노동통제 체계는 그대로 온존하고 있다는 점이다. 현장감독자의 인사고과권, 인사고과의 체계(개인별, 집단별 평가 등), 성과금지급, 포상제도, 그리고 생산영역(능률 등)에서의 집단역학의 형성 등은 여전히 유지되고 있거나, 오히려 확대되고 있는 측면도 존재한다.

둘째, 1995년의 파업은 조합원의 분신이라는 우연적 사건에 기인한 측면도 있지만, 무엇보다 90년대 초․중반의 신경영전략에 따른 조합원들의 잠재된 저항의 표출이라고 판단된다. 이를테면, 신경영전략의 “지나친 성공이 저항”을 초래하였던 것이다. 또한 1990년대 중반에 접어들면서 현장의 권력관계는 이미 자본측으로 기울게 됨으로써, 경영층 입장에서도 반생산회의를 통해 더 이상 무리한 현장통제를 추진할 필요성을 느끼지 못하였을 것이다(따라서 1990년대 중반 이후 대우조선 경영층이 보여주었던 ‘협력적’ 노사관계 관리스타일은 안착된 현장의 노동통제체계를 전제한 것이었다고 볼 수 있을 것이다).

셋째, 지난 10년 간의 반생산회의 경험은 작업표준 등 생산관리의 체계화를 상당 정도 체계화하였고, 생산(능률), 품질 등에 대한 조합원들의 수용적인 태도를 형성하였다고 보여진다. 다른 한편으로, 반생산회의는 현장 ‘참가제도’로서 의미있는 발전이 없었다고 하는 점도 지적할 수 있을 것이다. 경영층에서는 현장수준에서 ‘동의’의 형성보다는 ‘강제’의 유효성에 여전히 기대고 있다고 생각된다.

조선산업의 큰 특징중의 하나는 노동에 대한 자본의 의존도가 높다는 점이다. ‘기술적 통제’를 부과하는 데 근본적인 한계가 존재하고, 생산성은 작업자의 경험적 숙련과 집단적 팀워크에 의존한다. 이 같은 산업기술 특성에 따라 자본의 노동통제체계와 그에 대한 작업자들의 저항이 맞서는 작업장에서의 ‘통제의 전선(frontier of control)’은 매우 역동적이다. 현장에서 노자간 각축의 여지가 크고, 또한 노자간 작업장 권력관계의 변동이 노동과정, 작업조건 등 현장에서 작업자의 삶에 미치는 영향 역시 매우 크다. 특히, 작업장 노사관계가 제도나 협약에 의해 규제되는 서구와 달리, 작업장내 비공식적 교섭에 의해 형성되는 국내의 경우 이같은 경향은 더욱 뚜렷할 것이다.

반생산회의를 통한 작업조직의 변화가 노사간 권력관계 변화에 주안점이 두어졌다면, 노동조합 역시 대소위원을 중심으로 한 현장활동의 중요성이 다시 강조될 수밖에 없었다. 그러나, 신경영전략이 추진된 1990년대 초․중반 이후 현장 노조간부, 활동가들은 작업장에서 오히려 고립되는 양상을 보여왔다.

대우조선은 노조설립 이후 3~4년간 소위원 및 대의원을 중심으로 강력한 현장활동의 기반을 구축하였으며, 특히 소위원 조직은 “한국의 샵 스튜어드” 제도라고도 불리면서 현장에서 저항과 그 조직화의 토대를 이루었다. 대우조선 소위원 조직은 1988~89년 양동생 집행부 체제 및 대의원 조직의 취약성을 극복하고자, 1988년 현장에서 자발적으로 15명 단위의 반마다 대표 선출하여 소위원회 구성을 구성하였던 것에서 출발한다. 89년 말에 부서단위 소위원회 연합조직인 ‘통합소위원회’를 구성하였고, 1990년도에는 소위원회가 노동조합의 공식조직으로 만들어진다. 소위원회는 다양한 소식지 발간을 통한 노조홍보 활동, 그리고 작업장 내 부당한 지시 감독에 대한 대항권력을 형성한다. 그러나 소위원회 활동은 노동과정에 대한 통제권 또는 현장권력과 관련된 제도화된 기반을 형성했었다고 볼 수는 없으며, 그 최대치는 부서별로 노동강도 작업조건에 따른 ‘수당’ 신설 등으로 표현되었다. 즉, 소위원회를 중심으로 현장 일상활동이 ‘경영권’을 잠식해들어 가면서 장기적 효과를 낳는 제도화된 권력기반을 형성하였다고는 볼 수 없다.

어쨌든 현장에서 강력한 노동저항의 근거를 확보하고 있었던 대소위원조직은 1991년 집행부(지도부) 구속과 뒤이은 신경영전략의 전면적 추진 이후 침체의 길을 밟아왔다. 현재도 다양한 작업장 통제전략에 의해 소위원은 반단위 (비)공식적 모임에서 ‘총무’ 역할을 수행하기도 하는 등 노조간부로서의 위치는 크게 약화된 상태에 있다.³⁾

2) 숙련: 다기능화

대우조선에서 숙련과 관련된 중요한 이슈는 다기능화를 통한 ‘기능적 유연성’의 문제이다. 기능적 유연성이 실현되기 위해서는 직무구조가 유연화되고, 노동자가 여러 직무를 동시에 수행할 수 있어야만 한다. 즉 직무의 통폐합과 다기능화가 필요하다. 대우조선에서는 세분화된 직무들을 통폐합하여 1989년 31개 직종을 1990년대 초반에 18개 직종으로 축소하였고, 이후에도 계속적인 직종통폐합을 추진하였다. 직무통합의 예를 들면 취부, 용접, 사상, 마무리를 용접이라는 하나의 직무로, 배관, 철의장, 전장, 보온화기를 관철이라는 하나의 직무로 통합하는 것이다. 이같은 직무통합은 노동자의 다기능화를 진전시키고, 노동력을 유연하게 활용하는 기초로 활용되어 왔다.⁴⁾ 대우조선에서는 다기능화를 추진하기 위한 다양한 자격/포상제도를 만들기도 하였다. 1990년대 후반 다기능화를 장려하기 위한 제도인 ‘장인/명인제도’를 ‘다기능 스타’/‘수퍼다기능 스타’ 제도로 전환하면서 다기능 수행을 지속적으로 강조하고 있다.⁵⁾

다기능화의 문제에서 중요한 점은 다양한 포스트 포드주의 담론에서의 주장과는 달리 다기능화가 숙련형성으로 연결되기보다는 노동강도의 강화와 연계되어 있다는 점이다. 노동자의 다과업 수행능력과 직무경계의 유동화는 노동자의 직무유동성을 높이면서 과밀노동을 가능하게 하는 기초로 이용되는 것이다. 또한 타산업과는 달리 상대적으로 노동자의 정체성이 직종별로 형성되어 온 바가 컸던 조선산업의 경우, 직종 소속의식, 동일직종간 연대의식이 희석되고 있다고 조합원들은 지적한다.

“저도 다기능 스타는 아직 안 해봤지만, 교육은 많이 받아봤어요. 지게차도 운전해야 하고, 보수차도 운전해야 하고, 용접도 해야 하고 … 하여튼 한 사람이 여러 가지 일을 하는데, 주위에서 하다 보면, 사람이 없게 될 때는 이상하게 그 일을 하게 되더라구. ‘아이구 난 이 일만 하고 안해’ 이래 되면 괜찮은데, 하게 되더라구요.”(대우조선 조합원, 2001년 면접)

“쉬는 시간이 없어진 거지. 로스(loss)가 발생 안 하는 거지. 사람이 일을 하면, 예를 들어서 자재가 없다던가, 물건이 없을 때는 쉬어야 되는데, 그 시간에 다른 거를 돌리는 거예요. 다기능 스타다 보니 용접도 하게 되고, 다른 것도 … 그렇게 되요. 그러니 개인적으론 피곤하죠. 힘들고, 지금 다 그렇게 되어있어요. 그리고 그것을 다기능 스타라고 해서 달아주면, 돈 나오고 그런 건 없지만, 자기 와이프랑 호텔에 불러서, 스타라는 의식을 심어주고, 회사 임원들과 대화도 나누고, 밥도 먹고, 술도 한잔 먹고, 노래자랑하고, 그런 프로그램이 있어요. 그런 걸 하는거죠. 근데 그런 걸 하면 연말고과에 점수가 올라가니까, 누구든지 할라고 하지.”(대우조선 조합원, 2001년 면접)

대우조선, 그리고 국내 조선산업 대기업에서 시행되고 있는 다기능화와 연관된 몇 가지 문제를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 현재 추진되고 있는 다기능화는 체계화된 숙련 프로그램의 설계를 통해 이루어지는 것이 아니라, 때론 매우 이질적인 직종·직무가 해당 부서/직/반의 작업상의 필요성에 따라 임의적으로 결합되고 있다는 사실이다, 그리고 다기능화는 반내 작업과정 뿐만 아니라 타 작업조직으로의 지원/파견 등 다양한 배원관리를 통해서도 노동강도를 강화하는 결과를 낳고 있다는 점이다.⁶⁾

둘째, 국내 공장체계는 서구와는 달리, 직무구분(job demarcation)이 명확하지 않다. 즉, 장인 전통 또는 직업별 노조의 전통, 그에 따른 직종별 작업장 협약 등이 부재한 국내의 경우, 노동자들이 ‘직무(직종)’보다는 자신이 고용되어 있는 ‘회사’로부터 자신의 정체성을 형성해왔음을 지적하곤 한다. 즉, 다기능화 등에 대한 노동자들의 저항은 직무구분이 분명했던 서구보다는 그 저항의 정도가 낮을 수밖에 없을 것이다. 결국, 노동자들의 수용적 태도, 다기능화를 장려하는 각종 제도, 그리고 경영층 주도의 작업장 통제체계 속에서, 다수의 상이한 직종을 동시에 담당해야 하는 배원관리(반내/반간 파견과 지원)에 대해 노조와 조합원이 어떠한 규제장치도 갖지 못하는 있는 상황이다.

셋째, 다기능화의 진전은 임금체계 또는 직급체계의 대안 설계에도 시사하는 바가 크다. 다기능화의 진전은 깊이를 더해가는 숙련형성과는 무관하게, 각 작업자들이 다양한 직종/직무를 수행하도록 요구하고 있다. 따라서 일부에서 임직급체계의 기초로 논의되고 있는 ‘숙련향상 프로그램’의 설계는 더욱 복잡한 문제를 안게 되었다. 직무평가에 기초한 ‘직무급’ 등의 임금체계 설계 등도 만찬가지이다. 현재의 조건이라면 서구에서의 ‘기술에 대한 보상’(Pay for knowledge) 즉, 직능급적 성격이 더욱 강조될 수밖에 없을 것이다.

3) 노동강도

대우조선 작업장에서의 노동강도는 매우 크게 강화되어 왔던 것으로 보인다. 아래 <표 1>은 2000년 이전까지의 생산성 추이, 그리고 2001년 이후 생산성 계획치를 보여준다. 1995년에 비하여 2000년도에는 ‘MH/CGT’⁷⁾로 계산되는 생산성 지수가 절반으로 감소하였다. 물론 생산성 향상에는 공법 및 공정 개선, 자동화 등에 의해 영향을 받지만, 근본적으로 이같은 급격한 생산성 증가는 노동강도의 가파른 강화 없이는 설명하기 어렵다. 또한 2001년 이후 2004년까지의 생산성 계획치 역시 꾸준한 증가세를 나타내고 있다.

<표 1> 생산성 추이: 2000년 이전 실적치/2001년 이후 계획치

연도	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004
MH/CGT	19.5	17	13.7	12	10.1	9.4	8.1	7.6	7.2	6.9

최근에 실시한 설문조사를 통해서 보면, “현재의 노동강도가 본인의 체력에 비해 적절하다”는 설문문항에 대해 조합원들은 매우 그렇다 1.3%, 그렇다 8.5%, 보통 35.4%, 아니다 36.4%, 전혀 아니다 17.3%로 응답하여,⁸⁾ 노동강도에 대한 불만을 표현하고 있다. 그런데 문제는 조선산업에서 노동강도에 대한 저항의 조직화가 매우 어렵다는 점이다.

<표 2> 자동차산업과 조선산업: 작업조직과 노동강도 교섭

구 분	자동차산업	조선산업
작업조직과 노동통제	컨베이어 라인 작업	분산적인 팀(개별) 작업
	기술적 통제 관료적 통제의 상대적 비효과성	대면적 통제 관료적 통제의 상대적 효과성
	반생산회의 등 집단경쟁 조직화 어려움	반생산회의 등 집단경쟁 조직화 용이
노동강도 교섭	공장내 노동강도 계량적 지표 가능 노동강도에 대한 교섭 용이(ex.짭수투쟁)	공장내 노동강도 계량 지표 불가능/어려움 노동강도에 대한 교섭 곤란
	부서내 동일한 노동강도 경험 노동조건(강도)를 둘러싼 집단적 동원 및 교섭 가능	부서내 상이한 노동강도 경험 직종별/직무별 노동강도의 차이 노동조건(강도)를 둘러싼 분산적 교섭

위의 <표 2>는 자동차산업과 조선산업의 작업조직을 노동강도의 교섭이라는 측면에서 비교해 본 것이다. 조선산업의 경우 분산적인 팀(개별) 작업을 수행해하기 때문에 부서 또는 공장 내 작업자들이 동일한 노동강도를 경험하지 않는다. 또한 직종 및 직무간 작업조건․노동강도의 차이 역시 크다. 그리고 조선산업에서는 자동차산업의 ‘짭수’ 또는 ‘택트 타임’과 같이 노동강도를 계량화할 수 있는 명확한 지표의 설정이 어렵다. 따라서 조선산업에서는 공장단위 또는 부서단위로 노동조합이나 조합원들이 노동강도 문제에 대해 저항하거나 개입하기 어려운 조건이다.

노동강도와 관련된 몇 가지 쟁점을 정리하면 다음과 같다. 첫째, 최근 대우조선 노동조합에서는 직무분석과 유사한 방식으로 직종별 노동강도를 측정하고, 노동강도의 정도에 따라 수당을 지급하는 안을 수립, 추진한 바 있다. 그러나 산업재해와 관련하여 “노동자 건강과 사후적 보상”이 교환될 수 없는 것처럼, 노동강도의 문제 역시 부분적인 보상으로 해결할 문제는 아닌 것으로 생각된다. 그리고 노동조합의 자체 자원으로 다양한 직무(더군다나 상당한 다기능화가 진전되었다고 본다면 문제는 더욱 어렵다)에 대해 조합원 모두 동의할 수 있는 직무분석을 수행해야 하는 현실적 어려움이 존재한다. 노동강도에 대한 수당지급은 “더 힘든 일을 하는 조합원이 더 많은 보상을 받아야 한다”는 일면 정당한 측면이 존재함에도 불구하고, 조합원간 이익 분기와 조정은 필연적인 것이기 때문이다.

둘째, 결국 노동강도의 문제는 노동강도 그 자체의 문제로 제기할 필요성이 있다. 앞에서 논의한 바와 같이 노동강도와 관련하여 조선산업은 공장단위, 부서단위로 계량화된 지표를 확인하기 어렵고, 라인작업처럼 동일 노동강도를 경험하게 되지 않는다는 점에서 노조대응의 어려움이 존재한다. 따라서 현재의 조건을 인정한다면, 노동강도와 관련된 문제해결의 출발점은 노동강도의 변화와 관련된 ‘정보청구권’에 대한 요구에서부터 시작하여, 장기적으로 노동강도에 대한 협의, 합의의 문제를 고민해야 할 것이다.

셋째, 조선산업에서 노동강도 문제를 제기하기 어렵다는 점에서 새로운 의제의 형성과 개발도 고민할 필요가 있을 것이다. 조선산업에서 산업재해, 직업병의 문제는 노동조합의 중요한 과제이다. 그리고 과거 조선업종노동조합협의회 시기부터 산업재해에 대해서는 조선산업 내 노동조합들이 공동투쟁의 경험도 공유하고 있다. 따라서 “노동강도 문제와 노동자 건강권”을 연결시키면서 사회적 이슈로 형성해 나갈 수 있을 것으로 생각된다.

3. 내부노동시장

1) 인사제도

1990년대 신경영전략에서 조선산업 대기업의 경영자들이 추진했던 핵심적 전략의 하나는 임금제도 및 승진제도의 재편을 통한 작업장내 경쟁의 조직화였다. 그러나 인사고과에 의한 임금 및 승진관리를 중심으로 하는 ‘신인사제도’에 대해서 노동조합이 전면적 반대 입장을 취하면서 매우 적극적인 대응을 하였던 까닭에, 경영층이 의도하였던 인사제도의 개편이 이루어진 것은 아니었다. 예를 들어, 현대중공업의 경우 1990년대 초 ‘직능자격제도’의 도입을 추진하였지만 노조의 반대로 유보되고, 이후 인사제도의 개편 문제는 노사간 교섭 사안으로 남아있게 된다.

인사제도와 관련하여 대우조선은 몇 가지 중요한 특징을 갖고 있다. 먼저 1987년 노동조합의 생겨난 이후에도 인사고과에 의한 호봉승급 관리가 잔존하였다는 점이다. 1980년대 후반과 1990년대 초반 노동조합에서는 단체교섭 및 노사협의회 등을 통해 인사고과 기준을 포함한 정기호봉승급 관리의 공정성에 대해 문제제기를 하기도 했지만, 경영층에서는 ‘인사경영권’을 이유로 기존 제도의 골격은 그대로 유지된다. 특히 1990년대 임금관리와 관련된 대우조선의 인사고과는 기준호봉(2호봉)에 개인별 특수성적 평가(포상, 제안, 징계, 근태 등), 조직별 경영성과 배분 호봉 부여(반단위 실적의 합계 평가), 개인별 근무성적에 의한 일반평가를 반영함으로써, 개별 노동자간 경쟁 및 반단위 경쟁을 유발하는 중요한 기제로 작용하였다. 인사고과의 방법은 일부 변화되었지만(이를테면, 2001년도 개인별 특수성적 평가에서 포상, 제안 제외 등), 지금까지 평가체계의 기본적 내용은 변화하지 않았다. 즉, 대우조선의 임금체계는 기본급이 인사고과에 의해 결정되는 ‘직능급적 성격’을 강하게 가지고 있는 것이다.

다른 한편 대우조선에서는 1995년도 노동조합의 요구에 의해 ‘생산직 월급제’를 도입하였다. ‘생산직 월급제’는 조선산업 대기업 노동조합들의 공통된 요구이기도 하였으며, 1993년 삼성중공업을 시작으로 1995년 대우조선⁹⁾과 한라중공업, 1996년 현대중공업 등으로 월급제 도입이 확산되었다.

노동조합의 월급제 요구는 안정적 소득의 보장과 함께 실노동시간의 단축을 목표로 하였지만, 약간의 임금인상 효과는 있었지만 실노동시간의 단축 효과는 찾아보기 어렵다는 것이 일반적 평가이다. 대우조선 현장 조합원들도 월급제 도입에 따라 대체로 약간의 임금인상 효과가 있었으며, 근무시간 단축의 효과는 거의 없었고, 근태관리는 강화되었다고 말한다. 결국, 월급제 도입이 노사관계에 미친 영향은 미미한 것으로 보인다.

다른 한편, 대우조선의 직급체계는 아래의 <표 3>에서 볼 수 있는 바와 같이 타 기업에 비해 상당한 변화과정을 거쳐왔다. 특히 주목할 만한 사실은 1994년에 확정 실행한 신인사제도(이른바 ‘성장형 인사제도’)의 도입이었다. 즉, 대우조선에서는 1990년대 중반 이후 직위와 직책을 분리하여 직위상의 직급상승의 폭을 넓히고, 인사고과를 통해 승격관리를 함으로써, 직급승진을 둘러싼 노동자간 경쟁이 심화되는 양상을 보이게 된다.

<표 3> 대우조선 직급체계의 변천과정

연도	직급	직급 구성	비고
1984년 이전	7직급	기능사원(6직급)-기장
1984년	8직급	기능사원(6직급)-기장-총기장	-총기장 신설
1987년	8직급	기능사원(6직급)-반장-직장	-명칭 변경
1989년	3직급	기능사원(단일호봉)-반장-직장	-단일호봉제 실시
1991년	4직급	기능-기정-기감-기원	-기원신설 -직위·직책분리
1995년	5직급	기능사원-기정을-기정갑-기감-기원	-기정을 직급신설
1997년	6직급	기능사원-기선-기정을-기정갑-기감-기원	-기선직급 신설
2000년	5직급 10단계	5급(갑/을)-4급(갑/을)-3급(갑/을)-2급(갑/을)-1급(갑/을)-

자료: 대우조선노동조합, ꡔ단체교섭 결과 해설서ꡕ, 2000, 5쪽. 2000년도 수정.

직급체계는 이후에도 몇 차례 제도상의 변경이 이루어진다. 1995년에는 기존 4직급 체계에서 기정 직급을 기정(을)과 기정(갑)으로 분리하여 5직급체계로 전화하였고, 1997년에는 기선 직급을 신설하여 다시 6직급으로 변경된다. 2000년에는 단체교섭을 통해 기존 6직급(또는 기정(을)과 기정(갑)을 하나의 직급으로 보아 5직급 6단계)체계를 5직급 10단계로 직급단계를 확대하였다. 또한 직급 내 최단연한과 최장연한을 설정하여 3급갑까지의 승급에서는 일정 기간이 지나면 자동승급하도록 제도를 개편하였다.

대우조선 조합원들이 이같은 인사제도에 대해 갖는 불만은 대체로 인사고과의 불공정성, 그리고 임금 및 승진(승급)제도가 조합원간의 경쟁을 유발하고 있다는 점이다. 아래의 설문조사에서 볼 수 있는 바와 같이 현재 인사고과 평가기준이 공정하다고 생각하는 경우(그렇다/매우 그렇다)는 7%에 불과하다. 인사고과에 의한 임금조정의 경우 조합원간의 경쟁을 유발함으로 폐지해야 한다는 답변(그렇다/매우 그렇다)이 60.4%이 달한다. 또한 노조활동에의 참가 등이 인사고과에 큰 영향을 미치고 있으며(74%), 임금․승진(승급)관리와 함께 경쟁주의적 작업장문화를 형성하고 있는 포상제도의 경우도 공정하게 운영되지 못하고 있다는 생각하고 있다(63%).

<표 4> 인사제도 관련 설문조사

응답 설문문항	응답자수(비율)
	전혀 아니다	아니다	보통	그렇다	매우 그렇다	무응답
현재 인사고과 평가기준은 공정하다	790 (26.0)	973 (32.0)	1057 (34.8)	175 (5.8)	35 (1.2)	9 (.3)
인사고과에 의한 가호봉, 감호봉은 조합원간의 경쟁을 유발하므로 폐지되어야 한다	158 (5.2)	439 (14.4)	595 (19.6)	851 (28.0)	985 (32.4)	11 (.4)
노조활동(행사/집회)에 참가하면 인사고과에서 불이익을 당한다	108 (3.6)	160 (5.3)	513 (16.9)	1084 (35.7)	1164 (38.3)	10 (.3)
현재의 포상제도는 공정하게 운영되고 있다	910 (29.9)	1006 (33.1)	831 (27.3)	196 (6.4)	69 (2.3)	27 (.9)

자료: 대우조선노동조합․한국노동이론정책연구소 설문조사, 2001.5.

여기서 대우조선의 임금 및 승진(승급)관리에 대한 노동조합의 대응 또는 대안 수립과 연관하여 몇 가지 내용을 살펴보자. 첫째, 이른바 ‘공정성’에 대한 문제이다. 인사제도와 관련하여 노동조합 또는 조합원들은 인사제도 또는 인사고과의 공정한 운영을 강조하는 경우가 많다. 공정성(equity)은 관리적 관점에서 보면 “(회사에 위해) 투입한 만큼의 보상”이며, 조직구성원의 각각의 “보상/투입”의 비율이 동일해야 한다는 것이다. 그렇지만 인사제도에서 이같은 공정성이란 일종의 환상이다. 먼저, 대우조선의 경우에서 확인할 수 있는 것처럼 임금 및 승진(승급)과 관련된 인사제도는 조직구성원의 동기부여를 위한 기술적 도구로 존재하는 것이 아니며, 노사관계의 측면에서 작업장 권력관계의 지렛대로 작용하고 있다. 또한 일부 조합원들의 생각처럼 관리층에 대한 순응 정도, 노조활동 참가 여부, 조기청소 여부 등이 아니라 “정말 일을 얼마나 열심히 많이 했는가”와 같은 ‘공정한’ 평가기준으로 인사고과를 한다고 하더라도(물론 현실적으로 불가능한 일이지만), 그 경우에도 인사고과가 갖은 노동통제의 효과가 감소하는 것이 아니다. 오히려 피고과자(조합원)들의 동의 정도가 높은 보다 정교한 인사제도로 전환될 뿐인 것이다. 물론 기존 인사제도의 평가기준과 그 실행에서 조합원들의 불만과 불이익이 생겨난다면, 평가체계(인사고과) 등 인사제도를 개선하기 위한 노력은 노동조합의 중요한 과제이다. 그렇지만, 공정성 문제에 대한 집착은 개별 노동자(집단)의 이익 대립과 상충을 조정해야 하는 과부담을 노동조합이 감당해야 하는 한편, 보다 근본적인 대안의 수립을 가로막을 수 있다는 점을 생각해 보아야 한다.

둘째, 조합원의 ‘성장욕구’ 또는 ‘성장비전’에 대한 관점이다. 승진(승급)체계와 관련하여 조합원의 ‘성장욕구’ 또는 ‘성장비전’의 문제를 승진체계에 담아내는 문제이다. 그런데, 먼저 생각해 보아야 할 점은  현 승진(승급)체계와 ‘성장욕구(비전)’과의 관련성이 존재하는가이다. 지금처럼 직급과 직책이 분리된 상태에서의 직급 상승은 직책을 갖게 되는 것도, 직무상의 변화를 수반하는 것도 아니다. 또한 직급의 상승과정에 직책보임과 그 상승을 기대할 수도 있지만, 생산직 사원의 관리층의 진입은 예외적인 소수에 한정될 수밖에 없다. 마찬가지로 직급상승이 내부·외부 노동시장에서 의미있는 숙련의 향상과 연계되고 있는 것도 아니다. 그렇다면, 현 상황에서 승급을 통해 ‘성장욕구(비전)’을 해결한다는 관점은 매우 이데올로기적인 것이며, 삶터와 일터를 지배하고 있는 문화적 측면에서 이를 이해할 수 있을 것이다. 결국, 직급상승의 문제는 안전모 표시, 직위 명칭, 작업자간 호칭 등 작업장내 문화적 관리, 그리고 삶의 다양한 공간에서의 현실적 노동자 문화와 연관된 문제라고 생각된다.

셋째, 인사고과권에 대한 근본적인 문제제기의 필요성이다. 앞에서 제기한 두 가지 문제와 연관하여  작업장 노사관계의 다양한 측면에서 인사고과권에 대한 근본적인 문제제기가 필요하다는 생각이다. 먼저 인사고과에 의한 임금관리는 제한되어야만 하며, 승진(승급)과 관련된 평가체계 역시 최소한으로 한정해야 할 것이다. 물론 현재와 다른 대안적 임금체계 또는 승급체계의 설계 역시 매우 중요한 일이며, 그같은 인사제도상의 변동은 인사고과(평가체계)의 성격을 크게 변화시킬 수도 있을 것이다. 그렇지만 어떠한 대안적 임직급체계의 설계와 도입도, 현재와 같은 관리층의 강고한 인사고과권과 결부된다면 크게 왜곡될 수밖에 없을 것이다.

1990년대 중반이후 지금까지 대우조선 노동조합에서는 직급의 단계를 확대하여 조합원들의 승급가능성을 높이고, 다른 한편으로 승급적체 인원을 해소하기 위한 다양한 방안을 마련해 왔다. 또한 평가체계의 공정한 기준 마련과 운영에 대해서도 지속적인 요구를 해왔다. 그렇지만, 공정성을 넘어서는 대안의 구성, 조합원 성장욕구에 대한 현실적 수용보다는 대안적 노동자문화의 형성, 그리고 작업장 노사관계의 권력관계를 틀지우는 인사고과권 문제에 대한 보다 근본적인 대안 모색이 필요해 보인다.

2) 고용구조: 사내하청

조선산업 내부노동시장의 특징 중 하나는 중심(직영)노동자층과 주변(하청)노동자층으로 이중화되어 있다는 점이다. 1980년대 후반 경영합리화에 따른 감원, 노동조합의 요구 등에 따른 사내하청 직영화 등을 통해 조선산업 대기업에서 사내하청의 수는 감소하게 된다. 이후 1990년대 들어서면서 신규채용을 제한하고(조선산업 대기업에서의 신규채용은 1990년대 중반 생산시설의 확장 시기에 부분적으로 이루어진다), 추가적인 필요인력은 사내하청을 통해 충원하고 있다. 이른바 경기변동에 따른 탄력적 인력수준의 유지를 위해 ‘수량적 유연화’ 전략을 실행하고 있는 것이다.

조선산업의 사내하청은 법률적(민법상)으로 ‘도급’으로 분류되지만―고용계약과 임금지급 등 주된 고용관계가 하청사업주와 이루어짐에도 불구하고―원청기업 내에서 작업을 행함으로써 원청사업주의 지휘·감독을 받게 되는 노무공급형태”로 존재하고 있다. 도급에서는 근로자 파견과 달리 하청노동자와 주문업체가 지휘명령관계를 형성해서는 안되지만, 현실적으로 그 같은 원칙은 지켜지지 않고 있는 것이다. 최근 대우조선에서 문제가 되고 있는 ‘혼용작업(동일 작업장에서 직영과 하청 노동의 동일직무 수행)’ 문제는 편법적 노동력 이용을 가능케 하는 사내하청의 이같은 모호한 성격에 기인하는 것이다. 결국, ‘시장’과 ‘위계(고용)’의 경계에 있는 사내하청은 원청기업에게 아웃소싱을 통한 고용부담의 경감, 관리체계 내 통합이라는 장점을 제공한다.

전체 조선 인력 중 하도급 비중은 90년대 초반 13~4%에서 90년대 후반 25% 수준으로 증가하였다. 또한 하도급이 대부분 현장 생산직인 것을 고려하여 전체 현장 생산직 노동자(기능직+하도급) 중 하도급인력의 비율을 살펴보면, 90년대 초 18% 내외에서 90년대 중반이후 33% 수준으로 증가하였으며, 최근 조선산업의 호황에 따라 그 숫자는 더 늘어나고 있다.¹⁰⁾

대우조선 직영노동자를 대상으로 한 설문조사에 의하면, 직영노동자의 고용안정을 위한 하청노동 이용의 불가피성에 대해서 48.9%가 ‘전혀 아니다’ 또는 ‘아니다’로 답변하고 있으며, 하청노동자의 노동조합 가입(53.2%), 필요인력의 직영 충원(75.8%), 하청노동자의 직영전환(49.1%) 등에 대해서도 긍정적인 답변을 하고 있다. 하청노동자의 고용 및 노동조건을 개선하기 위해 노동조합의 활동에 대해서도 61.5%가 긍정적으로 답하고 있다.

<표 5> 연도별 조선인력 변동                                               (단위:명)

연도	기술직	기능직(a)	사무직	하도급(b)	계	하도급비율 (b/a+b)
1990	7,967	34,701	4,062	7,360	54,090	17.50
1991	6,756	33,518	5,301	7,582	53,157	18.45
1992	7,095	32,450	5,499	7,778	52,822	19.33
1993	7,336	31,637	7,198	10,549	56,720	25.00
1994	9,040	36,979	9,211	15,371	70,601	29.36
1995	11,775	39,236	7,333	18,986	77,330	32.61
1996	12,679	40,478	7,419	20,777	81,353	33.92
1997	11,726	40,370	6,481	19,222	77,799	32.26
1998	12,077	38,088	6,219	19,321	75,705	33.66
1999	10,425	36,320	6,234	18,665	71,644	33.95
2000	10,420	36,215	7,181	25,960	79,776	41.75

<표 6> 하청노동에 대한 직영노동자들의 인식

응답 설문문항	응답자수(비율)
	전혀 아니다	아니다	보통	그렇다	매우 그렇다	무응답
직영 노동자의 고용안정을 위해 외주, 하청의 이용은 불가피하다	556 (18.3)	930 (30.6)	810 (26.7)	490 (16.1)	180 (4.5)	115 (3.8)
하청 노동자도 노동조합에 가입할 수 있게 해야한다	266 (8.8)	478 (15.7)	592 (19.5)	971 (32.0)	643 (21.2)	89 (2.9)
앞으로 필요한 추가인력은 하청이 아니라 직영으로 충원해야 한다	101 (3.3)	154 (5.1)	392 (12.9)	1074 (35.3)	1232 (40.5)	86 (2.8)
하청 노동자도 일정기간이 지나면 직영으로 전환해야 한다	233 (7.7)	496 (16.3)	727 (23.9)	815 (26.8)	679 (22.3)	89 (2.9)
하청 노동자의 고용 및 노동조건에 개선을 위해 노동조합은 앞장서서 힘을 기울여야 한다	142 (4.7)	2.3 (6.7)	732 (24.1)	1087 (35.7)	785 (25.8)	93 (3.1)

자료: 대우조선노동조합․한국노동이론정책연구소 설문조사, 2001.5.

사내하청 문제에 대한 노동조합의 대응과 관련하여 다음 몇 가지를 생각해 볼 수 있다.

첫째, 하청노동에 대한 직영노동자의 태도 또는 인식의 문제이다. 위 설문조사에서 볼 수 있는 바와 같이 하청노동의 노동조건 개선, 조직화, 직영화 등의 문제에 대해 직영노동자들은 긍정적인 인식을 가지고 있다고 판단된다. 그러나 이 같은 설문결과의 해석은 주의를 요한다. 이를테면 설문조사에서 나타나는 “사회적으로 바람직한 것에 답변하려는 경향”(social desirability biases)이 존재할 수 있기 때문이다. 또한 직영노동자와 하청노동자의 이해의 대립은 현 상황에서 하청노동자의 고용안정 및 임금인상 등 노동조건, 직영화 등에 필요한 비용을 직영노동자들이 나누어 부담하여야 한다는 점에서만 생겨나는 것은 아니다. 즉, 하청노동의 이용이 독립된 작업공간에서 독자적인 물량을 처리하는 것이 아니라 직영노동과 결합되어 이루어지면서, 직영노동자들이 회피하고자 하는 직무에 하청노동을 배치하고 있다는 사실에 주목할 필요가 있다. 아래 면접조사에서 볼 수 있는 바와 같이, 암묵적으로 직영노동자를 위한 하청노동의 이용에 직영노동자들이 동의하고 있음을 볼 수 있다. 조선산업 사내하청노동자들의 향후 조직화 경로는 다양할 수 있겠지만, 어떤 경로이던 직영노동자의 지원과 연대가 필요하다는 점에서 이같은 하청노동 이용의 작업장내 구조화에 대해 주목할 필요가 있을 것이다.

“정밀도를 요하는 것은 직영이 하고, 사상, 사람들이 싫어하는 일은 사상작업이라 하는데, 하청노동자들이 많이 하고 있습니다. 불법으로, 파견 형식으로 이루어지고 있습니다. 묵시적으로 눈감고 있는 거죠. 직영 사람들은 힘든 거 하기 싫어하니까. 그런 것을 직영노동자들한테, 이런 것 하나하나 이해하다 보면, 세월이 지나면 직영의 일자리도 위협받는다고 설명하는데도 불구하고.. 묵시적으로 하죠.”(대우조선 조합원, 2001년 면접)

“사상 부분이라던가 … 자동화 그쪽 부분이 힘이 들어요. 도장 부분이라던가. 그렇지만 그걸 안 하면 배가 안 만들어지잖아요. 그렇다면은 홀가분하게 직영이 못하겠다면 외주라도 해야되지 않겠는가, 그래야 공생관계가 이루어지지 않겠는가, 저는 그렇게 생각합니다.”(대우조선 조합원, 2001년 면접)

둘째, 사내하청에 대한 노동조합 대응의 어려움이다. 먼저 사내하청의 증대는 조선사업 대기업 경영층이 추진하고 있는 다운사이징(Downsizing) 및 아웃소싱(Outsourcing)이라는 전략적 방향과 맞물려 있기 때문이다(이 글의 다음 장 참조). 즉, 사내하청의 활용은 현재 실험적인 형태로 진행되거나 증가 추세에 있는 조선산업에서의 분사, 해외생산기지 건설, 사외 하청 확대 등 전반적인 구조조정과 맞물려 있다는 점에서 사용자측의 양보의 폭이 매우 좁을 것이라는 사실이다. 다른 한편 사내하청에 대한 노동조합의 대응 역시 직영노동자의 지지와 동원에 바탕을 둘 수밖에 없다는 점에서, 현재 ‘현장침체’를 경험하고 있는 조선산업 노동조합에 있어 사내하청 문제는 과부하이기 때문이다. 보다 구체화된 명확한 의제의 형성이 필요할 뿐만 아니라, 다른 현장의 문제와 마찬가지지만 노동유연화 역시 조선산업 대기업 모두에 해당되는 사안이라는 점에서 금속연맹(조선분과), 개별 노조, 하청노동 자체의 조직화와 노동조건 개선 노력 등 다층적 접근이 요구되고 있다.

4. IMF 관리체제 이후 기업구조조정

IMF 관리체제 이후 조선산업은 상당한 구조조정이 이루어지고 있다. 한라중공업의 현대중공업 위탁경영, 대동조선의 법정관리, 대우조선의 워크아웃과 최근의 워크아웃 종료, 그리고 3기업 모두 향후 매각 문제가 잠복되어 있다. 여기서는 이같은 기업전체 또는 기업간 구조조정 이외에, 대우조선을 중심으로 IMF 관리체제 이후 구조조정기에 이루어지고 있는 기업 구조조정을 다운사이징, 아웃소싱의 측면에서 살펴보고자 한다. 조선산업 구조조정은 1990년대 중반 이후 과잉설비투자에 대한 우려와 함께 지속적으로 제기되었던 문제이기도 하다. 업계 공급능력 확대와 과잉설비, 저가수주와 선가하락, 그에 따른 업체 채산성 악화를 예상하였던 것이다. 그렇지만 주지하는 바와 같이 현재 조선산업은 최대 호황국면을 맞고 있으며, 공급과잉에 의한 구조조정 문제가 대두되고 있는 것은 아니다. 문제는 개별 기업별로 호황국면에서도 ‘몸집줄이기’를 추진하고 있다.

먼저 대우조선은 1997년 이후 신규채용을 중단하고, 자연감소, 희망퇴직, 외부화 및 분사 등을 통해 소극적, 적극적인 다운사이징 전략을 추진 중이다. 아래의 표는 1997년에서 1999년까지의 인력구조조정의 진행과정을 보여준다. 물론 분사(또는 그 결과로서의 외부화)는 대우조선만이 아니라 현대중공업, 삼성중공업 등 조선산업 대기업 등에서 전반적으로 확대되고 있다.

<표 7> 대우조선 인력구조조정

추진항목	1997년	1998년	1999년	계
자연감소	449명	189명	82명	720명
희망퇴직	21명	279명	104명	404명
외부화/분사	-	수송/조경/NDE 분야 107명	총무/배관제작 포장분야 80명	187명
직영인력 감소인원	470명	575명	266명	1311명
사내하청	3210명	4391명	4391명	-

자료: 대우조선 회사자료.

<표 8> 조선업계 분사현황: 1999년 현재

기업	분사기업	내용	형태
현대중공업	남명산업 신영개발	-도장 전장 작업 전담 -제관 및 전장 작업 독립	장비·설비 대여 사내외주
대우중공업	대일서비스 수립기업	-수송팀 독립, 직원출퇴근 -차량관리 -조경팀 독립	종업원주주회사
삼성중공업	시테크 S-Marine S-Steel	-기술훈련원에서 독립 -공장 운영제작 및 설계담당 -당진공장 철구조물 부문 독립	종업원주주회사 (삼성지분참여)

한편 조선산업 대기업들에서는 모듈(Module) 생산방식 개념을 도입하여, 주요 부분품들을 완제품으로 납품받거나 별도의 작업장에서 완성해 최종 생산라인에서 이를 조립하는 생산방식이 활발히 도입되고 있다. 이 같은 아웃소싱을 통한 조립방식은 사외외주 처리물량 확대, 그리고 해외생산기지 또는 하청기지의 추진으로 나타나고 있다.

삼성중공업은 지난 98년 중국 남부에 현지생산법인인 영파조선소를 설립하고 조선기자재와 일부 블록생산을 아웃소싱하고 있다. 특히 99년 1만 6천톤이던 영파조선소의 생산능력을 올해 3만 5천톤으로 확대했다. 현대중공업은 최근 FPSO(부유식 해양 석유시추선)선 부문에서 아웃소싱해오고 있다. 대우조선의 경우는 컨테이너선용 해치커버 등 소규모 조선 기자재를 등을 위탁생산하고 있는데, 삼성처럼 중국이나 동남아시아 등지에 현지생산법인을 설립, 블록생산 등을 아웃소싱할 계획이다.¹¹⁾ 이른바 조선산업에서도 글로벌소싱이 이루어지고 있는 것이다.

다른 한편 조선산업에 이처럼 확장되고 있는 아웃소싱은 조선산업의 정보화 추진을 통해 보다 가속화될 수 있을 것으로 보인다. 1970년대 경영정보시스템(MIS), 수치제어(NC) 도입, 1980년대 중반 CAD/CAM시스템 도입 및 2D 중심 설계전산화, 1990년대 초반 3D CAD시스템 이용확대 및 설계생산 일관화 추진 등으로 확장되어온 국내 조선산업 정보화는 1990년대 후반 이후 컴퓨터 통합 조선시스템 구축, 차세대 CAD시스템 개발에 착수하고, 이어 2000년도에 들어서면서 CALS/EC, 그리고 전자상거래 시스템 구축을 시작하였다. 대우조선 전 최고경영자의 다음과 같은 언급은 과장된 측면이 있다고 하더라도 향후 조선산업의 대기업의 전략적 방향을 시사한다. “장기적으로는 조선 IT 기술을 기반으로 e-비즈니스에 적극 참여하고, 옥포조선소는 최종 조립만 맡고 나머지는 국내외로 아웃소싱시키는 방안도 검토하고 있다”¹²⁾는 것이다.

다른 한편 국내 조선산업의 분사, 물량외주화, 해외 생산/하청기지 건설 등은 일본 조선기업의 구조조정 경험으로부터 학습한 바가 크다고 보여진다. 일본 조선업계는 1990년대 후반이후 업체간 제휴 및 통폐합 가속화되고 있으며, 한국 조선소와 건조 선종이 유사한 대형 조선소들은 가격경쟁력 하락 등의 이유로 미쓰비시(三菱)중공업을 제외하고는 대부분 재편이 예상되고 있다. 업계재편 뿐만 아니라 개별기업들도 한국, 중국업체들과의 경쟁을 고려한 축소지향적 구조조정 착수하면서, 경영부진 만회의 대책으로 인력감축, 분사화, 조업단축 등 강도 높은 구조조정 실시하고 있다.¹³⁾

그러나 일본 조선산업의 경우 국내외로의 아웃소싱에 의한 선박건조에서 협력업체의 품질과 납기지연 등으로 어려움을 겪었다는 점에서, 경영층 입장에서도 아웃소싱은 위험을 수반할 수밖에 없다. 그렇지만 자사의 몸집을 줄이는 외부화 전략은 조선산업 대기업의 전략적 방향으로 보여지고 있으며, 현재는 활발한 실험과 점진적 확대시기로 판단할 수 있을 것이다.

5. 맺음말

지금까지 대우조선을 중심으로 조선산업 작업장 노사관계의 변화와 몇 가지 쟁점을 살펴보았다. 대우조선에서 1990년대 초반 이후 신경영전략에 의해 형성된 작업장 노동통제체계에서 초기의 강압적 성격이 완화하였다고는 하지만, 작업장내 대소위원의 위상과 역할이 대변하듯 현장 노동통제체계는 여전히 강고해 보인다. 반생산회의는 다소 형식화되는 측면이 있지만, 이전의 중요한 반단위 노동통제 메커니즘을 유지하고 있다. 인사고과권을 중심으로 한 임금관리, 승진(급)관리 등 인사제도 역시 기업의 내부노동시장을 매우 경쟁적인 것으로 형성하고 있다. 또한 중심(직영)과 주변(사내하청)이라는 이중적 내부노동시장 역시 사내하청의 증가추세와 함께, 직영-하청노동의 이용이 작업장내 노동과정에서 구조화되는 양상마저 보이고 있다.

다른 한편 IMF 관리체제 이후 조선산업의 호황국면에 의해 구조조정이 완화되고 조합원들의 고용불안정성이 감소되는 측면이 존재하지마, 조선산업 대기업에서는 ‘다운사이징’ 또는 ‘아웃소싱’을 전략적으로 추진하고 있다. 노동조합 입장에서 본다면, 기업의 전략적 의사결정에 대한 개입이라는 보다 힘겨운 과제를 부과받고 있는 것이다.

최근 대우조선 노동조합은 집행부 교체와 함께 이전의 “생산에의 참가” 또는 “자율과 책임의 노사관계”를 강조하던 것에서, 노사협조주의와 실리적 조합주의와 명확한 선을 긋고 신자유주의적 구조조정, 비정규직 문제를 강조하는 가운데 조합원의 단결과 투쟁에 다시 무게의 중심을 두는 것으로 노조활동의 방향을 전환하였다. 따라서 최근 노동조합은 경영층 의사결정 과정에의 개입 또는 ‘경영참가’에 대해 상이한 접근방법을 보이고 있다. 이와 연관하여, 마지막으로 위에서 서술한 작업장 노사관계의 현안과 쟁점을 해결하는 통로이기도 한 참가의 문제에 대해 간단히 언급하고자 한다.

먼저, 타 사업장에 비해 유연한 경영스타일을 보여주고 있는 대우조선의 경영층 역시 노사관계에 대한 단일주의(unitarism), 그리고 경영권(management prerogative)에 대한 강경한 방어가 여전히 유지되고 있다는 점이 중요할 것이다. 대우조선의 중요한 참가제도로 논의되고 있는 노사협의(기구)도 경영층이 노조와 함께 노사관계 제도와 작업장체계를 변화시키는 것이 아니라, 경영층의 일방적 결정에 의한 시행과 사후 노조협의를 통한 문제점 개선에 한정되고 있다. 또한 경영층 의사결정에의 참가와 관련하여 노사협의기구의 구성과 유지는 경영층의 ‘호의’에 의존하는 바가 크다는 점도 고려할 점이다.

둘째, 노사협의기구 등을 통한 경영층의 의사결정에의 참여수준과 노조의 양보가 정의 상관관계를 가질 수 있다는 점이다.¹⁴⁾ 즉, 노사협의기구통한 참가의 수준을 높이는 일은 노조의 요구수준을 그만큼 하향 조정함으로써 가능하다는 역설적 논의는 매우 현실적인 진단으로 보인다. 이 점은 앞의 첫 번째 논의와 함께, 조선산업 대기업에서 참가가 여전히 조합원의 참여와 동원이 밑받침되는 단체교섭을 중심으로 하면서, 그 연장선상에서 이루어져야 한다는 것을 말해준다.

셋째로, 경영층 의사결정(또는 현장의 노동통제)에 대한 현장수준의 개입 문제이다. 1987년 후반 이후 대소위원을 중심으로 한 활발한 현장활동은 노조조직력의 기반이었던 동시에 관리층에 저항하면서 노동조건과 개선과 작업장의 민주적 개편을 가능하게 하였던 주요 메커니즘이었다. 그러나 현 상황에서 활동가들의 자발적 헌신에 호소하는 일상활동에 대한 강조, 조합원들에 대한 노조활동에의 책임 요구 등에는 일정한 한계가 존재하는 것 같다. 노동조합의 조직력 침체 요인으로 지적되고 있는 조합원들의 개인주의화, 실리주의화 등 의식변화는 다른 한편으로 노사관계 교섭 이슈에 대한 기대되는 이익, 그리고 개별, 집단적 노조참가행위의 비용을 조합원들이 계산하기 시작하였다는 것이기도 하다. 즉, 조합원들은 정서적 호소보다는 명확한 노조의제의 형성, 그리고 그 실현과정의 정의까지도 요구하고 있다는 점을 생각해 볼 수 있을 것이다. 현장조합원의 불만과 요구가 현장의 노동통제로 인해 행동으로 표출되지 못하는 측면도 분명 존재하지만, 이 같은 조합원 의식 변화 역시 간과할 수는 없다. 조합원(현장 노조간부)에 대한 노조의 적극적 교육활동, 설득력 있는 노조-조합원 커뮤니케이션 전략, 비전을 제시할 수 있는 노조의 정책개발 및 실행능력이 요구되는 지점이다.

지금까지 대우조선의 사례를 살펴보았지만, 작업장 노사관계에서 조선산업 대기업 노동조합이 직면하고 있는 문제들은 거의 공통된 것이다. 현재 추진되고 있는 금속산별노조의 건설은, 현장동력의 새로운 복원, 개별노조 자원으로는 과부하인 노조정책 연구역량 형성,  그리고 최근 진행되고 있는 기업들의 다운사이징, 아웃소싱(특히, 사내하청의 문제) 등 구조조정의 문제를 해결하는 노력이 엇물리면서 진행될 필요가 있다. 

한/노/정/연