대우조선 노동자의 노동강도와 건강장해^*

그 기전과 노동계급의 대응방안

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조선업종연구팀

제1장 서론

우리나라 조선업종은 90년대 초에 신경영전략을 도입하여 생산의 합리화정책을 도입하고 있다. 특히 대우조선의 경우, 87년 이후 90년까지의 노동계급 우위의 노사관계가 90년 이후 자본의 공세가 시작되면서 자본의 우위로 기울어진다(한국노동이론정책연구소, 2001). 특히 90년 초에 “희망 90년대 운동”이라는 이름으로 신경영전략이 도입되었다. 특히 1998년 대우사태 이래로 1999년 대우조선이 워크아웃 상태에 들어가게 되면서 작업장의 구조조정 및 노동강도의 강화가 심화되고 있다. 특히 노동강도 강화의 방식으로 물량의 외주화와 분사, 생산량의 증대를 위한 맨아우어의 감축을 통한 무리한 작업속도의 증대, 부서이동 및 배치전환을 통한 여유시간 줄이기, 현장통제의 강화, 다기능화, 인사고과, 성과급제의 도입 등으로 보이지 않는 경쟁유발을 통한 생산력증대를 유도하고 있다. 90년 이후 약 10년간의 노동력 유연화정책과 작업장의 밀착관리로 인해 작업현장에서 노동자들의 개별화, 개인화를 촉진시키는 요인이 되었고, 노동조합에 대한 신뢰도를 줄어들게 하는 결과를 가져오게 되었다. 또한 노동자들은 주변의 하청노동자들의 증대와 노동강도의 강화로 인해 작업현장의 위험을 더욱 느끼고 있는 상황이다.

이 조사는 2001년 1월~2002년 2월까지 노동조합과 한국노동이론정책연구소의 조선업종연구팀을 중심으로 대우조선 작업현장에서 노동과정 중에 발생되는 노동강도의 강화의 기전을 파악하고, 대우조선 노동자의 노동조건와 노동강도와 노동자의 사망장해 및 건강장해와의 연관성을 파악하고 노동강도에 따른 노동자와 경영주사이에 힘의 역관계를 살펴보고, 대우조선 노동자의 노동강도강화 저지를 위한 근거를 마련하고 향후 투쟁의 객관적인 근거로 활용할 수 있게 하고자 이루어졌다.

구체적인 목적은 첫째, 대우조선 노동자의 각 공정별 노동조건과 노동강도와 노동강도의 지표들을 산출한다. 둘째, 대우조선 노동자의 노동조건및 노동강도와 육체적인 피로도, 사망재해, 재해, 및 근골격계질환과의 연관성을 분석한다. 세째, ‘함께하는 연구조사(Participatory Action Research)’를 통하여 노동자와 노동조합의 단결력강화를 도모하는 것이었다.

조사연구의 내용 및 범위는 다음과 같았다.

(1) 노동강도강화의 기전조사: 심층 인터뷰, 작업장의 현장조사를 통한 의견수렴조사(Walk through survey)를 통해서 노동과정에서 노동강도의 기전을 조사한다. 또한 현장의 노동자들과 “함께 하는 연구조사틀(Participatory action research)”을 이용하여 각 작업현장 세부단위(반)에서 노동강도가 어떻게 변화되었는지에 대한 노동강도의 역사적인 변화과정을 조사하였다.

(2) 노동강도강화와 육체적 피로도측정을 위한 조사: 각 작업공정의 특성에 따른 노동강도의 정도와 육체적인 피로도를 측정하여 허용기준을 넘는 공정들을 분석한다. 특히 동적인 작업(중량물 취급)에서 작업시간동안의 심박동수, 최대산소소모량, 중량물의 무게허용기준, 체크리스트, 작업강도강화의 지표들을 이용하여 측정하여 작업동작의 형태에 따른 피로도 지표를 조사한다.

(3) 노동강도강화와 근골격계질환 유병률과의 관련성을 파악하기 위한 조사: 각 세부 공정별 노동강도, 근골격계질환 유병률을 조사하여 노동강도 및 노동조건과 건강장해와의 연관성을 파악하였다.

(4) 노동강도강화와 사망재해와의 연관성을 파악하기 위한 조사: 최근 몇 년간의 사망재해자의 작업현장을 찾아가서 같은 공정이나 인근공정의 동료들을 중심으로 한 면담조사와 작업장의 자료조사를 통해서 사망사고 당시의 직무내용, 작업시간, 노동강도, 제반여건들, 노동조건, 노자관계, 사망사고의 원인들을 조사하여, 노동강도와 사망재해와의 연관성을 분석하였다.

전체적인 조사연구의 흐름과 골격은 다음과 같다. 이 조사연구의 내용은 계량적인 방법과 질적인 방법을 이용하여 노동강도 지표를 개발하고, 각 공정의 노동강도를 파악하여, 노동강도와 사망재해 및 건강장해와의 연관성을 분석하고, 적절한 노동강도기준을 마련하며, 작업장에서 노동강도에 대한 대안마련을 모색하는 과정을 포함한다.

계량적인 방법으로는 첫째, 노동강도 지표의 변화를 파악하고, 각 부서별, 공정별 노동강도의 정도와 노동자들의 육체적 하중의 정도의 변화를 파악한다. 둘째, 각 부서별 공정별 노동강도로 인한 건강장해의 지표로 사망장해, 재해, 근골격계 유병률(요통 등) 및 육체적 피로도(심박동수, 최대산소소모량, 근전도)를 측정하여 노동강도와 이들 지표와 노동강도 및 육체적하중과의 연관성을 파악한다.

<그림 1> 조사의 단계

	내용	·설명	담당
1단계	작업공정조사 심층인터뷰 및 집단토의	① 노동강도의 지표 및 변화양상조사 - 세부 주요공정의 노동강도의 지표조사(계량적인 조사) - 심층인터뷰, 집단토의, 주요공정을 돌면서 관찰과 짧은 인터뷰(질적인 조사) - 세부부서별 근골격계 질환의 발생률과 유병률이 심한 세부부서(공정)들을 파악하고, 그 부서들의 노동강도 강화정도를 다른 공장이나 부서들과 비교함. ② 연구단위조직의 구성 - 현장연구팀의 구성: 노동조합 산안실, 대의원, 소의원, 현장노동자 중 일부를 중심으로 현장 연구팀의 구성(인터뷰와 공정조사를 위함) ③ 대의원, 소의원들과 공동연구틀 구성 - 대의원과 소의원과 공동으로 공정조사를 통하여 노동강도지표를 분석하고 노동강도강화의 원인을 파악하는 것을 목표로 함. ④ 노동자가 함께 하는 조사방법의 마련 - 노동자가 함께 하는 조사의 단계는 공정조사의 조직화→연구목적의 논의→각 개별공정에서 공정조사와 인터뷰를 통해서 서로 배우는 과정→문제를 종합→대안 모색을 위한 토론회의 순서를 거친다.	산업의학전문의 + 노동조합 대의원?소의원 현장연구원
2단계	중간발표회 겸 현장의 의견수렴	- 중간토론회를 통해서 노동강도 강화에 대한 현장의 의견을 수렴함.	노동조합 집행부 대의원?소의원 관심있는 조합원 연구원들
3단계	대안모색을 위한 토론회와 후속사업	- 계속적으로 노동강도 강화현황을 분석하고 연구할 “현장 노동강도 위원회의”를 구성함→노동강도 강화의 원인들을 계속적으로 밝혀내고 노동강도지표를 파악할 현장위원회를 구성한다. - 대안으로써 노동자의 투쟁 속에서만 노동강도 강화의 문제가 해결될 수밖에 없음을 밝혀냄으로써 노동자들의 단결력 강화에 기여한다.	노동조합 집행부 대의원 일부 현장노동자

질적인 방법으로는 사망사고가 발생한 공정과 대표공정을 중심으로 한 심층 인터뷰, 각 공정마다의 짧은 인터뷰조사를 이용하여 노동자의 산업안전에 대한 요구도, 노동강도에 대한 의견을 수렴하여 제반 노동조건들 (노동강도와 육체적 하중)이 작업자의 건강에 미치는 영향을 파악하고 그 대안을 모색하는 것이었다.

제2장 대우조선의 신경영전략과 경제위기 이후의 노동강도 강화와 건강장해기전

1. 대우조선의 신경영전략과 경제위기 이후의 노동강도 강화와 건강장해기전

1) 조선업종에서 노동강도강화에 대한 노동자들의 의견

(1) 노동과정에서 노동력이용의 변화: 노동시간/작업속도/노동인력/노동량

(가) 노동시간: 노동일의 절대적 연장

잔업의 증대는 노동일의 절대적인 연장의 하나이며 지금까지 지속적으로 노동강도강화의 한 방법으로 자본가에 의해서 유용하게 사용되는 방법중의 하나이다. 조선업종에서는 특히 지금까지도 노동일의 절대적인 연장에 의한 노동강도강화경향이 증대하고 있다. 조선업에서 취부사의 경우 기본 노동시간이 잔업 2시간을 포함하여 10시간, 용접사의 경우 기본 12시간인데, 99년 워크아웃 이후에는 잔업시간의 증대 등 노동일의 절대적인 연장에 의한 노동강도 강화현상이 두드러지게 나타나고 있는 실정이다. 예를 들면, 특수선기전부의 한 노동자에 의하면 배가 나갈 때는 보통 하루에 10시까지 매일 잔업하다시피해서 한달 잔업시간만 60시간이상이 될 때가 많다. 용접사의 경우에도 물량이 많아질 때는 1달 동안에 야간과 철야근무횟수가 많아짐으로써 절대적인 노동일의 연장이 지속되고 있다. 결국 대우조선에서는 단위시간의 노동밀도의 강화를 통한 상대적인 노동강도강화뿐 아니라 노동일의 절대적인 연장에 의한 노동강도강화가 동시에 이루어지고 있다.

“(부서에서 노동시간의 변화는?) 처음에는 기본시간 7시간이었고...여객선하고나서는 기본시간 7시간하고서 물량이 있으므로...바쁠 때는 10시까지이죠...급할 때는 주간하다가 야간으로 쓸 때도 있고...잔업시간은 보통 바쁠 때는 10시까지? 배 나갈 때 있지 않습니까? 저같은 경우에는 잔업 최고했을 때 한 달에 보통 60여시간?”

“(잔업은 통제를 합니까?) 조선소가 대부분 초겨울, 가을, 봄 이렇게 물량이 많이 걸리거든요. 그때는 대부분 최소한 7시, 아니면 10시...한겨울 빼고요. 일하기 좋은 계절에 물량을 많이 걸어요. 그때는 엄청 스트레스 많이 받죠.”

(나) 작업속도의 빨라짐

㉠ 조선업종에서는 맨아우어를 어떻게 관리하는가?

조선업종에서 맨아우어도 각 공정작업에서 걸리는 시간을 가지고 측정한다. 예를 들면,  선장에서는 ‘하나 붙이는데 몇 분’, 기전부는 ‘파이프 하나 붙이는데 얼마’, 선행작업은 ‘파이프 할 때 몇 분’...으로 측정이 되고 있다. 이 맨아우어는 각 작업공정별로 책정이 되기도 하고, 주 단위로 책정이 되기도 한다. 자동차업종 등 컨베이어라인에서 눈에 보이게 돌아가는 기계속도와는 달리 조선업에서는 주로 블록 한 개 할 때마다 맨아우어가 내려오던가 매일 아침 하루의 물량을 책정하는 과정에서 하루동안에 완수해야할 업무량이 많게 책정이 되는 양상으로 맨아우어가 책정되고 있다. 즉, 조선업종의 노동자들은 각각의 구체적인 작업도면이나 작업 표지판에 쓰여진 맨아우어 숫자 자체를 민감하게 받아들이기보다는 주로 ‘도크장에 탑재를 해야하는 전체 공기’에 따라 움직여지고 있다.

“맨아워는 작업자들이 그렇게 신경을 안 쓰는 편이거든요. 맨아워는 뭐 부족해도 그렇게 신경을 안 쓰는 편인데, 물건이 블록이 들어왔다가 나가는 단계가 있잖아요. 도크장에 탑재를 한다면, 그 탑재를 하는 공기는 절대공기거든요. 절대로 딱 지켜야 하는 공기거든요. 그러다 보니까, 그 기간 안에는 무조건 해야 한다는 게 있으니까, 위에서 작업지시를 내릴 때도 많이 요구하게 되고 그러거든요.”

이렇게 맨아우어가 눈에 보이게 관리가 되지 않고 단지 물량을 제시간에 맞추기식으로 진행이 되는 이유는 조선업종의 관리방식 때문인 것 같다. 즉, 부서 관리자들이 맨아우어를 관리하고 각 직반장에게 하달되며, 각 직반장들은 정확하게 맨아우어개념을 넣어서 ‘이게 몇 맨아우어인데 언제까지 끝내라’라고 물량하달을 하는 것이 아니라 ‘이 작업을 오늘까지 끝내라!’는 식으로 하달이 되므로 실제 작업자들에게 맨아우어의 개념은 거의 없다.

“(id42): 전체적인 관리는 회사에서 해서 부서로 맨아워를 내려보내잖아요. 부서에선 관리만 하는 거지, 부서에서 맨아워를 조정한다거나 그러진 않잖아요...부서에서...전체적으로 데이터 내서 각 직반장한테 하달되기 때문에, 작업자들은 맨아워 개념은 크게 없는 것 같아요. 그냥 반장이 시키는 작업...작업자들이, 이게 뭐 몇 맨아워인데 하루만에 해야 한다, 그런 건 작업자들이 정확히 모르거든요. 뭐 시스템 작업도 아니고...그렇게 작업지시도 안 하지, 이게 몇 맨아워인데 며칠만에 일해라 그런 식으로는 안 하지...바쁘면, 이게 내일 검사 같으면, 이거 오늘까지 좀 해라 이런 식이지, 이건 뭐 8맨아워인데, 10맨아워인데 오늘까지 해야 한다 이런 개념은 없어...근데 그게, 작업자들이 몇 맨아워 받아서 몇 맨아워 마쳤다 그런건, 정확히, 홍보를 안 하니까 모르는 사람들이 많죠...”

“우리는, 맨아워 같은 건 신경 쓸 필요 없잖아요. 그러니까, 하루에 철판이 8장 작업이 된다고 하면, 8장만 끊어주면 되는 거지.”

단지 작업자들은 피부로 감으로 어제 했던 일이 오늘 두 배로 빨리 해야 하는 상황에 접하고 있는 것이다.

“옛날에 비해서 맨아워가 생산성 오른만큼 작아질 수밖에 없어요. 작업량은 똑같은데 맨아워는 계속 줄여서 나오거든요. 다 그만큼 생산성 높아질 수밖에 없고...맨아워는 줄어들고...피부로 엄청 느끼죠. 욕을 하면서도 할 수밖에 없죠.”

㉡ 작업속도(맨아우어)가 어떻게 변했는가?

맨아우어 감축을 통한 생산량의 증대를 꾀하는 정책은 지속적으로 행해지고 있다. <표 1>에서 보듯이 연도별 맨아우어의 변화는 각 연도별로 조금씩 이루어지고 있다. 대우조선의 노동자들은 한결같이 맨아우어가 조금씩 빨라지는 것을 느끼나 해마다 아주 조금씩 지속적으로 이루어지고 있어서 별로 실감을 하고 있지는 못하는 추세이다. 예를 들면 의장부의 경우 예전에 두 시간이 걸렸던 것을 지금은 1시간 30분에 하는 둥 맨아우어를 줄여나가고 있다. 최근 맨아우어는 배 한 척이 만들어질 때마다, 블록 한 개가 만들어질 때마다 계속 줄어들고 있다.

“(배의 공기주기의 변화는 어떤가요? 그대로 인가요?) 아니다고 보지. 거 한, 배 처음에 만들 때 한 사람이 10시간에 만들었다고 하면은, 지금에 와서는 한달 뒤에 가서는 9시간, 그 다음 9시간 한 달 또 만들다가, 다음달에 가면은 8시간 줄어들게 마련이지. (맨아워는 어떤가요?) 우리도 항상 쪼달리지. 쪼달린다고 봐야지. 완전 거 백프로 맞추려고 하면은 사람 힘으론 안되지. 지금 거, 위에서 얘기하는 백프로 맞춰낼려면은 사람의 힘으로 안 된다고 봐야지.”

“(맨아워 같은 것은 어떻게...?) 맨아워, 거기에도 불만이 굉장히 많아요. 우리가 보통 1달에 1번 배를 진수를 하는데, 배를 2달에 1척씩 빼내거든요. 그 배가 작은 블록으로 만들어지는데, 블록과 블록을 쪼인을 시키면, 지난 달과 이번 달이 벌써 만드는 시간이 차이가 나요. 다달이 떨어져요 다달이. 시간 차이가 나니까, 사람이 일하는 속도가 한도가 있거든요. 사람이 신이 아니니까. 거기서도 한 두시간 자꾸 시간을 까고 주니까 그만큼 바빠질 수밖에 없고...”(탑재부 용접 노동자)

한 노동자에 의하면 특히 맨아우어가 증대되기 시작하는 시기는 배의 완성시기에 따라서 달라진다. 배가 만들어지기 시작된 지 중간정도부터 맨아우어는 급격히 빨라지기 시작하고, 배 끝나기 한 달 전부터는 계속적으로 맨아우어는 빨라진다.

“...블록을 만들면, 대조에서 지켜야할 공기가 있잖아요. 그래서 블록을 만들어주면, 의장이 할 수 있는 기간이 있거든요. 만약 3주면 3주 이내에 하면 충분히 할 수는 있거든요. 근데 앞에서 일이 조금 늦으면, 뒤에는 절대공기라 했잖아요. 그러니까 중간에서 어떻게든 줄어야 하거든요. 그러다 보니 의장도 줄어들고, 도장도 공기가 줄어들게 되어있거든요. 맨 처음부터 순조롭게 나가게 되면, 별 문제가 없는 것 같아요. 쪼금 힘은 들어도, 공기 맞추는 데는 크게 어려움은 없거든요. 그렇지만, 앞에서 공기를 까먹었기 때문에 뒤에서는 맞춰야 되고, 그러다 보니 중간공정들이 쫓기게 되는 것 같아요...”

<표 1> 전체 맨아우어 (소요시수) 의 변화(1980~2000 실적치, 2001 이후 계획치)

년도	80	82	84	86	88	90	92	94	95	96	97	98	99	2000	2001
맨아워	215.4	79.6	70.4	65.4	33.5	25.7	17.2	14.4	19.5	17	13.7	12	10.1	9.4	8.1

* 자료: 대우조선 노동조합 자료집.

특히 맨아우어는 워크아웃 이후에 증대하기 시작했는데, 회사 관리자들은 특근과 잔업을 줄이고 작업속도를 늘리는 것으로 원가절감과 생산증대의 두 가지 효과를 노렸음을 한 노동자가 이야기하고 있다.

“아마 3년 전부터, 워크아웃 시작할 때부터, 그 때부터 아마...자기들은, 시간을 쪼금 해가지고, 시간을, 특근도 없애버리고, 특근도 급한데만 하고, 잔업도 줄이고, 그런 식으로 한다고 그러면서, 그렇게 이야기를 한다고. 이야기는 하는데, 실질적으로는 그렇게 안 된다고. 일하다 보면, 물론 그런 데도 있겠죠. 과마다 자기 일이 틀리기 때문에, 그런 사람들은, 비생산인 요원들은 그럴 수가 있어요. 그렇지만, 우리 같은 경우에는, 용접이나 취부나 이런 사람들은 바쁘면 해야 되는 기라. 무조건 시키는 기야, 안 할 수가 없어. 특근도 마다해야 되고, 하라카는데 하도 피곤하니까 못하지. 두 개 할 걸 하나밖에 못하고. 그런 식으로. 피곤해도 위에서 하라 카면, 안 찍힐라고 어쩔 수 없이 하는 거고. 그런 식이라고. 젊은 사람들은, 아예 마, 회사에 잘 보일 필요도 없고, 특근 아예 안 해버리고, 가끔가다 한 번씩 하긴 하지만.”

조선업종에서는 생산기한이 정해지면 뒤에 올 공정이 앞의 공정을 따라잡으면서 작업을 밀고 들어와 이것이 작업속도를 증대시키는 주요요인이 되고 있다. 조선업종에서 작업이 밀리고 밀려오는 과정들을 이야기하는 노동자들은 노동과정의 전장의 최선선에서 끝없이 내달리고 내달리는 과정을 겪고 있다.

“...맨아워가 빡빡하게 내려오는 게 뭐냐 하면, 검사 받는 것 때문에...기간이 엄청나게 단축되어 버려요. 옛날에는 사람들이 마 그래 해도...(잘 안들림)...품질도 품질이지만, 빨리 하는 거, 생산성을 높이는 거, 그걸 위주로 하는 것 같아요. 사람이야 죽던지 살던지, 일만 하면 된다, 시키면 되더라 그거예요. 위에서 그래 막 쪼으니까, 현장 최말단 반장도, 자기는 어쩔 수 없는 거야. 자기는 위에서 공정이 내려오니까, 몇 날 몇 일 검사 맡아라, 내려오니까. 반장도 어쩔 수 없이 그거를 맞춰야 되니까, 이리 뛰고 저리 뛰고 사람 막 지원 받아서 하고, 이러니까, 정신이 없는 거라. 그래 인제 취부들이 빨리 안 되었을 경우에는, 작업을 취부들이 가에서부터 몇 칸 해가면, 계속 따라들어가는기라. 그럼, 망치소리 나고, 케이블이 맨홀 속으로 몇 개씩 들어가고...퉁퉁거리고, 불빛이, 안에서 절단한다고, 그 마 뜨겁기도 하고, 이런 식으로 마, 그래 조금씩 용접해서 들어가다 보면, 금방 뒤에서 그라인더 따라 들어오고. 그라인더 따라 들어오다 보면, 뭐라고 하면, 자기들도 시키니까 한다고 그런 식으로 이야기하고, 반장이 시키는데 내가 뭐 하고 싶어서 하냐고, 시키는데, 빨리 해야 되는데, 빨리 검사를 받아야 될 거 아니냐고, 시키는데 어쩔 거냐고...그러는데 어쩔기여. 서로가 언성 높이고, 싸우고...그러다 피더로 갖다가 잡아다 때려버리고, 하이바 던져버리고, 열받으면...땀은 비오듯 쏟아지지, 이거 뭐, 쇳가루 타고 들어오면, 땀 닦으면 그냥 뭐, 손으로 씩씩 문대버리고, 수건도 갖고 다니지도 못해 더워서. 수건을 가지고 문대다 보면, 쇳가루가 시커멓게 묻고 그러면, 문댄 데가 쓰리고 눈도 잘 못 뜨고 그런다구.

대부분의 노동자들은 작업기술의 증대, 설비의 발전만이 생산성향상에 기여하지 않았다는 것을 직감하고 있다. 그 외에 무언가가 생산성을 증대시켰는데 그것의 일부가 바로 맨아우어라는 것이다.

“쉽게 이야기하자면, 지금은 설계도 좋아졌으니 그대로 비교해도 안 되겠지만, 예전엔 1개 직이라 해서, 30~40명이 들어가서 기관실 일을 끝냈거든요. 근데 지금은 거의 12~13명 선에서 끝나는 편이거든요. 이게 엄청난 거거든요. 설계가 좋아졌다 봐야 하지만, 그렇지 않은 부분도 있거든요. 사람들 기량이 좋아진 부분도 있고...

“자동화는 일부분이라 봐야죠. 생산성 향상이죠. 물론, 작업공법이나 장비가 현대화되었으면서도, 첫째는 노동강도가 그만큼 강화되었다는 측면으로 봐야 되죠.”

㉢ 작업속도의 변화가 노사관계에 미치는 영향

맨아우어의 증대를 둘러싸고 노동자와 관리자와의 갈등이 심화되고 있다.

“맨아워 그런 것은, 참 많이 따지요. 위에서 뭐 얼마만큼 해야 된다, 몇 시간 내에 얼마만큼 해야 된다 이런 것을 딱 그 기준을 못해내면, 그마만큼 위에서 압력이 내려오는 기라. 다른 때는 10미터 거리에 1시간이면 1시간, 충분하게 물량을 처리를 했는데, 왜 처리를 못하냐, 그런...우리한테는 압력이 안 내려오지만, 중간 관리자한테...그런 사람들이 힘들어요. 아래서는 아래대로, 쉽게 말해서 말을 안 듣는게 아니고, 일을 하다 보면 힘이 들거든요. 그러다 보니, 잠깐 쉬었다 해야 하는 그런 경우도 생겨야 되는데, 위에서는 눌리니까, 반장은 반장대로, 언제까지 일을 마무리를 지어야 된다 그런 식으로, 자꾸 그래 하니, 서로가 힘에 부대끼는 거라예. 실제로 고통을 당하는 그런 경우가 생기고...”

㉣ 작업속도의 변화가 노동자의 건강에 미치는 영향

노동자들은 현재의 노동강도에 의해 자신의 육체가 쇠진되어가는 가를 잘 알고 있다. 자본은 노동자들이 일주일 내내 잔업까지 하는 긴 노동일을 통해서 작업을 하라고 하지만, 실제 노동자들의 육체는 그렇게 하지 못하고 있다.

“(단위시간 내에 일을 할 부분이 많은지? 아니면 천천히 해도 되는지?) 6일동안 잔업을 하면 지쳐서 다음주에 쓰러집니다. 6일에 3일도 잔업을 못하지요. 본인이 알아서 해야지 안그러면 다음주에 일주일 내내 병원에 있어야 하는데...본인이 알아서 못한다고 합니다.”(삼성하청노동자)

정해진 마감기간 때문에 작업속도는 빨라지고, 작업장은 밀고 밀리는 전장과도 같다. “후공정이 전공정을 밀고 들어오는 과정”에 의해 작업밀도는 촘밀해지고, 이렇게 촘밀해진 작업속도는 노동자의 육체적 하중뿐 아니라 작업장의 모든 위험요인에 모든 노동자가 거의 동시적으로 폭로될 수밖에 없는 상황을 만들고 있다. 이전 공정이 끝나기도 전에 다른 작업이 들어오므로 그 다른 작업에 대해서 대응할 준비가 부족했던 노동자들은 위험요소들에 그대로 노출될 수밖에 없다. 예를 들면, 작업속도의 증가로 취부가 끝나기도 전에 용접이 들어오면서 그 불빛에 의한 눈의 피로의 증가하기도 한다.

“취부가 쫓기죠. 눈의 피로도 같은 거 오토캐리지라고 자동으로 따악 위에 설치해 놔가지고 이거는 막 취부도 다 안끝나서 (용접이) 때우고 들어오니까 불빛 보면 출근 못헐때도 있고 그려요.” “그거 기계 한 대가 아니고 기계 6대 가지고 사람 혼자 보라고 해요 직영이 처음 하다가 지금은 하고 외주로 갔잖아요 외주화로(id46)...”

특히 작업속도는 배의 마무리부분에서 빨라지는데, 마무리 단계에서 밤새워 일하는 과정에서 건강장해가 생길 수밖에 없다.

“계속 일이 밀려가다 보니까, 마무리 단계가 제일 로드가 가장 많이 걸리고요. 그리고 내일까지 나가야 되는데 오늘 저녁까지 일이 덜 되었다 그러면, 위에서는 밤을 새워서라도 일해야 한다고 하니까, 작업자들이 거기에 따를 수밖에 없거든요. 그러다 보니, 서두르는 데에서 안전이 많이 노출되는 것 같아요.”

(다) 작업인원의 감소

㉠ 반 인원의 규모가 어떻게 변했는가?

전체적으로 작업인원의 감소는 회사가 만들어진 이래 지속적으로 이루어지고 있다. 예전에는 배 한 척을 만들기 위해서 35,000명이 투입되었다면 지금은 15,000명이 작업을 하니 엄청 줄어드는 셈이다. 작업인원은 계속적으로 감소하고 있다. 예를 들면 의장부의 경우 80년도에는 20명정도에서 현재 10명 또는 8명으로 줄었다.

“...옛날에는 사람으로 때렸고, 옛날에 내가 처음 85년도 들어왔을 때는 이 배를 하나 만들을 때는 거기에 몇 만 명이 들어가드라고. 사람으로 때웠는데, 지금은 이자, 기계화가 자동화가 되가지고 사람은 적게 들어가면서 배를 만들어야 하기 때문에 그 기계에 사람이 따라줘야 하거든. 그러면 사람이 그만큼 힘들다고 봐야지. 여러 명이서 그거 한가지, 옛날에도 힘들었기는, 힘들기는 마찬가지라. 그렇지만 지금은 그만큼 기계에다 사람이 맞춰져야 하기 때문에 힘이 들지. 사람이 줄었으니까 그렇게 사람이 다 있으면은 이 대우조선 몇 배 더 커야되야. 옛날 나 들어갔을 때 3만 5000명까지도 됐거든. 근데 지금은 한 2만 명이나 될란가? 그럼 뭐, 만 오천명만큼 배도(?) 커져야지. 일을 그만큼 해야하니까.”

급격한 작업인원의 감소는 90년도 이후 시작되었다. 대우조선의 노동인력은 거의 94년 이후에 새로 충원된 인력이 없다. 95, 96까지만 해도 몇 백명씩은 뽑았으나 신입 정규사원은 뽑지 않고 현재는 거의 용역직으로 대체되고 있다. 기존의 인원은 다른 부서로 재배치, 부서의 병합되는 되었고, 용역직은 증가되고 있다. 예를 들면, 12명에서 9명, 15명에서 10명으로 인원이 줄었다. 작업 인원의 규모는 전체적으로는 줄어들고 있고, 각 반에서는 물량의 수주에 따라서 인원변동이 있다. 최근 몇 년동안 특히 워크아웃 이후 인원감소의 두드러진 예는 2인 1조에서 1인 1조로 작업을 하는 것이다. 대우조선에서 작업인원감소의 가장 큰 문제는 최근 2인 1조에서 1인 1조로 바뀜에 따라 작업장에서 안전도가 떨어진 측면이 가장 문제로 대두되고 있다. 5~6년 전에는 2인 1조였는데, 현재는 1인 1조인 것이다. 이렇게 작업인원의 감소는 IMF 이전부터 이미 이루어지고 있다. 노동자들의 대부분의 의견은 2인 1조 작업에서 1인 1조 작업으로 바뀜에 따라 사망재해가 증가했다는 것이었다. 공정을 빨리 하려다보니 1인 1작업을 하는 경향이 많아지게 되고, 또 1인 1작업을 함으로써 동료들끼리 경쟁심도 생기고 강박관념이 있어서 서두르게 된다고 한다.

“저희 부서는 노동조합 대의원선거 할 때부터, 1석 줄일려고, 저는 몰랐는데, 다른 부서 가고 싶은 사람 막 보내줬다고 하더라구요. 인원수 뺄라고. 그래서 지금 플랜트 조립부에 대의원이 1명이거든요. 재작년까지 2명이었는데. 의석하나 줄일라고 뺀 거예요. 그 때 대여섯명 빠지고, 사표쓰고, 짤리고, 산재로 빠지고...저희 부서가 산재로 나와있는 사람들이 2개 반 정도 된다고 하더라구요. 산재로 나와있는 사람만...그래도 산재환자는 늘어나죠. 작업자는 없잖아요. 그렇다고 해서 그런 사람들 있다고 쳐서 물량이 오니까, 뭐...(id 40)”

한편 전반적인 작업인원의 감소경향의 흐름 속에서 각 반에 배정되는 인원은 각 물량의 수주 정도에 따라 달라진다. 어떤 부서에서는 반의 개수는 줄어들고 합병되고 하면서 없어진 반인원이 다른 반으로 이동하여 반원 자체는 증가된 경우도 있으나 대개의 부서 특히 힘든 작업을 하는 부서들에서는 자연감소되는 정규직 인원에 대해서 비정규직으로 대체되고 있다. 어떤 반에서는 인원이 늘어나고 작업량이 늘어나는 경향이 있다.

한편 한 노동자에 의하면 회사측은 노동조합을 와해시키려는 의도로 반의 규모를 축소하기도 한다고 하였다.

“강: 많죠. 반에 노동조합에 참여하는 인원이 많으면, 그런 사람들에게 말은 못하고, 일년에 한 번씩은 부서개편을 하거든요, 반원 사람들이 뭉치고 흩어지고, 우리가 봤을 때는 안 맞다고 생각하는데, 회사에서는 좋은 모양이예요. 조직이 잘 뭉치면, 뭉치지 못하게끔, 노동조합 와해시키려고 하는 거죠. 그런 것이 생산력 향상을 위한 것이 아니라, 노조 와해시키기 위해서.”

한편 전체인원 중 관리직인원의 구성이 늘어남에 따라 현장에선 실질적으로 생산직 인원의 감소현상을 느끼고 있다. 이러한 차별에 대한 노동자의 분노는 무척 크다.

“지금 현재는, 한 달인가 얼마 전에 기구개편 했는데 상당히 불만이 많아요. 막상 뚜껑을 열고 보니까, 그거 하기 전에 한 반 인원이 반장 포함해서 8~10명이거든. 근데 반의 인원을 늘리고 반장 수도 줄이고 그렇게 한다고 했으면서도...실제로 반 인원이 더 늘었어요. 근데 대신 직이 하나 더 생긴기라. 제일 말단이 반, 고 다음이 직인데 직이 하나 더 생겼다 이거지. 말하자면, 현장 말단 기능공/직접 일하는 사람은 그대로이고, 관리직은 하나 더 생긴거지. 그래선 안 된다 이거지. 반에 인원이 늘어나도 일할 수 있는 사람을 늘려줘야지, 아예 일도 할 줄도 모르고 딴 일 하는 사람을 인원만 채워넣어서는 안 되지. 우리 반도 11명인데, 실질적으로 일하는 사람은 7~8명밖에 안 된다 이거지...관리자들은 어려운데 간데 없고, 어디로 가던지 수월한 자리 차고 나간다 이거지. 우리 같은 말단 기능공이 편한 데로 보내달라 하면, 그건 안 된다 이거지. 너희는 망치 두드렸으니 계속 망치 두드려라 하는 거지. 그건 아주 잘못된 거지. 현재 우리반 같은 경우도 인원이 많이 부족하다고. 이리 띠고 저리 띠고 차 띠고 포 띠고 하니까 실제 일할 사람은 없는기라. 물량은 더 많이 늘어났고.”

한편 몇몇의 노동자들은 인원이 보충이 안되는 이유로 위험한 작업환경, 관리자와 노동자와의 갈등관계 등을 이유로 들었다.

“(어떻게 작업량이요 지금 한 8년 되셨는데 어떻게 작업량이 좀 느셨나요 작업량이?) 작업량이 거 제가 근 8년간 느낀 것을 말하자면요 제 사정이 그 사람을 좀 보완을 해갖고 근로자들을 편안하게 할 수 있는 여건이 안되고 그 엄청난 악조건 힘든 일이니까 한 삼사개월 그 사람들이 신입이 들어오믄 나가거든요 그니까 맨 사람이 보완이 안됩니다 그게 제일 에로 사항이고 그리고 뭐 말하자며는 노임. 내 노력한 만큼 댓가가 안 주어진다는 거 그거는 꼭 제가 다니는 회사 사장뿐 아니라 여러 업체 노동인력 임금 착취한다는 그런 말을 하고 싶습니다.”

㉡ 2인 1교대에서 1인 1교대의 영향: 노동강도에 미치는 영향

조선업종에서 2인 교대에서 1인 1교대로 바뀜에 따라 건강에의 위협이 크게 증가하고 있다. 선행도장부의 한 노동자는 풀건(터치업, 마무리 칠 과정)공정에서 이라는 부서에서 발생되는 문제점을 다음과 같이 지적하고 있다.

“(혼자서 하시기엔 작업량이나, 강도나 이런 게 좀 어떤가요?) 혼자서 하면 아무래도 힘들죠. 옆에서 믹싱수가 좀 믹싱해주고, 사수가 칠 뿌리고, 그 다음에 안전에 대해서도 위협받을 수가 있죠. 맨 쓰고 탱크 안에 들어갔을 적에, 다른 지게차나 호스차가 맨 호스를 밟았을 적에, 안에서 탱크 안에서 질식될 수가 있고, 또 블록 안에서 다쳤을 때도, 2인 1조면 보조수가 조치도 할 수 있는데, 혼자서 하면 그런 부분에서 상당히 위험하죠.”

2인 1조에서 하던 일을 똑같이 1인 1조에서 하게 되므로 업무량이 거의 두 배로 증가하였다. 인원은 반으로 줄었으나 일은 이전과 마찬가지이기 때문이다.

“...시간 할당량이 있어 예전에 백을 했으면(이인일조에서) 일인일조에서도 백의 일을 하게 됐어요. 워크아웃 하면서 변화가 된 게 두 배 이상의 일을 해야 하는 것이지. 생산량을 너무 늘리다 보니 안 그래도 위험한데 더욱 위험에 노출되요. 이인일조면 위험작업에 망을 봐주게 되는데 일인일조로 해서 조심하더라도 사고가 나는 원인이 되고 그 만큼 위험에 노출된 게 되죠. 올해 들어 7명이 죽었어요. 항상 쫓기다 보니까 힘들죠. 특근도 일이 바쁘다 보니 할 수밖에 없지요. 법정 노동시간이 44시간인데 여기서는 60시간 일해요. 한번 100이 내려오면 다음 블록은 90맨아워, 다음은 80맨아워로 내려와요. 정신적으로 압박을 받죠(id 34).”

2인 1조에서 1인 1조로 가면서 중량물취급이 두 배로 늘어나면서 육체적 하중이 증가하게 된 것 또한 심각한 문제중의 하나이다.

“(현장조합원들은 이런 부분과 관련하여 노동강도가 강화되었다고 말씀하시나요?) 옛날엔, 처음엔 4인→3인→2인→1인 1조 되었거든요. 1인 1조는 한 3년 정도 전부터 되었거든요. 내가 공구통을 들어보니 한 40킬로 되더라구요. 적게 나가도 거의 다 20킬로 이상 되더라구요. 그걸 들고 혼자서 다니는 거예요. 둘이면 나눠서 하면 되는데. 케이블은 또 얼마나 무거운지, 위에서 쳐다보면서 땡기면 허리가 휘청휘청해요. 호스 한 번 땡긴다 하면 온 몸이 다 쑤시는 거예요 그 날은 . 그러니, 일을 했으면 했지 그런건 혼자서 못하겠다, 사람들이 그러는 거예요. 작업 준비부터 작업후 정리까지 혼자 다 해야 하니...”

주로 1인 1작업을 하는 공정들은 철의장, 전장, 전기 케이블, 배관(소형 파이프) 등이다. 1인 1작업으로 작업과정동안 안전을 확보할 수 없다는 문제가 가장 크지만 중량물취급을 두 배 이상 한다는 것도 근골격계질환 증가의 한 역할을 하고 있음을 알 수 있다.

“(1인 1조 작업이 노동강도나 건강에 미치는 영향은 무엇이라고 느끼십니까?) 아무래도, 무거운 것을 하나 들어야 된다고 그러죠. 그렇지만 2명이 들 때는 그게 50%로 줄어들잖아요. 그만큼 힘이 더 들고요, 그리고, 1인 1조하면 작업자가 하루 활동량이 엄청나게 늘어나거든요. 만약에 케이블을 하나 땡겨오는데, 2사람이면 위에서 하나 봐주고, 밑에서 하나 봐주고, 그렇게 하면 걸리는 것 없이 잘 땡겨져 있잖아요. 그렇지만 한 사람이 땡긴다고 하면, 한 사람이 여기서 땡기다가 저 뒤에서 걸리면, 또 어떻게 되는 겁니까, 두 사람이면 뒤에서 봐주면 되지만, 한 사람이 하면 당연히 거기까지 가서 걸린 걸 풀어줘야 하구요, 한 예를 들어서도 그만큼 노동강도가 늘어나는 거죠. 그렇다고 일은 2사람이 100을 한다고 하면, 한 사람이 50 하는 게 아니고, 100에 가깝게 일을 하게 되니까, 그만큼...”

㉢ 2인 1교대에서 1인 1교대의 영향: 건강에 미치는 영향

[사망사고의 증대]

노동자들은 사망재해의 주원인을 1인 1작업때문으로 보고있다. 1인 1작업으로 인한 사망사고의 위험의 증대는 다음과 같다.

“2인 1조에서 3인 1조에서 하던 물량을 이어받아서 하니까. 그것도 모지라서 물량을 못 처내니까. 죽은 사람도 1인 1조거든요 그렇게 작업해서는 안되는데...”

“...개인적으로 모든 책임이 돌아가는데 저는 그렇게 생각안합니다. 거슬러 올라가면 직반장. 팀장. 부서장까지의 문제죠 그런데 현실은 죽은 사람만 피해를 보죠. 안전벨트를 해서 그런다고. 제가 봐서는 워낙 과다한 분량을 주니까 시키는거 일을 처리할라고 하다보니까 사고가 난건데. 그것도 모르고...알면서도 그렇게 시키는 거죠.”

사망사고의 구체적인 예를 들어보자.

“제일 중요한 것은, 일단 사고가 나면 목격자가 없다는 것. 대형사고 나면 사망까지 가는 거죠. 이번에도 김병옥 조합원이 사망한 것도, 2인 1조였다면 사망사고 안 났어요. 다른 사람이 스위치만 눌러줬어도 그 사람이 살 수 있었는데...그리고, 구석진데 혼자 들어가면 두려운 생각이 많이 나는 거예요. 사고에 대한 두려움이 너무 많은 거죠. 어두운 곳, 밀폐된 곳...조명 시설이 안 되어 있으면, 일단은 두려움부터 팍 느껴지거든요. 주위 동료들에게 미리 이야기를 하죠. 나 어디 들어간다...그럼 식사나 휴식 때 그 사람이 안 나오면 다른 사람이 챙기러 들어가는, 그런 거죠. 2시간 정도 혼자 일하는 인터벌이 계속 생기는 거니까...케이블 땡기고 그런 건 아까 말씀드렸으니까 생략하고...”

[심리적인 부담감]

1인 1작업은 심리적인 부담감을 증대시켜주고 있다.

“(작업자 수가 줄어든 것(2인 1조에서 1인 1조)이 건강에 어떤 영향을 끼친 것 같습니까?) 2인 1조가 하는 것이 낫다고 보지 당연히. 사람이 혼자 하는 거하고 둘이 하는 거 하고 마음 자세가 틀린데, 내가 쪼금 하다 힘들면은 다 불러갔고 같이 하면 힘이 덜 들잖여. 안정감이 들지. 그렇지만 혼자 하면은 어딘가 모르게 마음에는 강박관념이 들게 마련이지. 이거서 여까지, 왜 일하는 사람은 그렇다니까, 여기서 여까지 해야되는 오늘 계획이 딱 서있다고. 계획량이 선다고, 그리고 거까지는 해야지라는 마음의 거 뭐야, 부담감도 생기고. 건 누가 시켜서 그런 게 아니고 그러는데, 둘이 같으면은 여기서 요만큼 하고 우리, 농담으로라도, 담배라도 한대 피고 하자이, 이러는 마음의 여유가 좀 있어. 그런데 혼자 하면 안 그렇지. 같이 하는 거 하고 혼자 하는 거 하곤 틀리지.”

㉣ 타부서로의 지원의 영향

타부서로의 지원은 주로 원부서의 물량이 없거나 물량이 적을 때 타부서로 지원을 간다. 법규부장님의 말에 의하면, “자기 반 내에서 자기 직종 아니더라도 2~3가지 이상 하고, 반 내에서 물량이 없을 때는 다른 반으로 지원, 파견 형식으로 가죠. 반 내에서는 쉽게 가는데, 크게는 부서 이동이 아니고 부서 지원이죠. 부서 자체가 물량이 없을 때는, 다른 부서로 파견 식으로 장기적으로, 1달, 2달 이런 식으로 부서파견을 간다‘ 타부서로의 지원자체가 노동강도가 강화된 것이며, 작업시 오는 스트레스도 크다.

“부서에 일의 물량이 떨어졌을 경우, 반이 10명인데, 반장이나 부서에서 판단했을 경우 8명이나 7명으로 이 일이 처리된다, 그럼 나머지 2~3명은 각 부서장이 각 부서에 인원을 쓸 수 있는지 없는지 확인을 합니다. 앞으로 이것도 특정부서가 생길 것 같애 내가 보니까...그런 팀이 생길 것 같애. 그래서 막 연락해봐서, 그 부서에서 사람이 필요하면, 그 쪽으로, 지원을 보내는 거죠. 자기 업무하고는 거리가 먼 거예요. 자기가 예를 들어 취부를 했다 하면, 이 쪽가서는 하지도 않은 작업을 한다던가, 그런 형태의 일을 하러 많이 보내는 거죠. 근데 다 안갈라고 해요. 왜냐 하면, 사람들이 거기서 계속 일하다 보니까, 그것이 다 좋은 거야. 다들 안갈라고 해요.”

③ 생산량(물량)의 증대: 작업속도의 증가, 인원감소, 다기능화의 결과

조선소에서의 물량은 수주에 따라서 그리고 배가 완성되어가는 시기에 따라서 차이가 나는 것 같다. 그럼에도 불구하고 꾸준히 증가하는 물량의 중대는 “감소된 인원에 비해 물량을 옛날보다 더 많이 생산을 하는 것, 인원은 같은데 일량이 많아진 것, 다기능화가 되면서 여러 가지 작업을 동시에 해야하는 것, 기계화가 되면서 기계의 속도에 따라가면서 일을 해야하는 것, 인원증가보다 일량증가가 더 많은 경우” 등등에 의해 작업량은 증대하고 있었다. 노동자들은 물량은 갈수록 많아지는데 올해(2001)가 가장 세게 느끼고 있었다.

“사람들이 나간 자리에 인원이 채워지지 않고, 물량은 똑같이 옛날보다 더 많이 생산하는 거죠. 그러다 보니 작업강도 높아지죠. 라인 들어오니 쉴 수 없고, 그런 것이 포괄적으로...생산성이 해마다 높아지잖아요. co2용접하고 나서 생산성 30% 올랐다. co2용접도 익숙해지니까 더 좋고... 사람들이 기술도 높아지다 보니까, 작업도 2번 할 것도 1번 하고, 조선소 일이 육체적 일이잖아요. 인원이 채워져야 하는데 못 채워지고...어쨌든간에 몸은 뭉그러지고 생산량은 채워야 하죠. 그런 게 안되면 반장이 뭐라 하니까.”

“(작업량은 어떻게 변한 것 같습니까?) 관처리라는게 원래 배관이었는데, 배관만 하면 되었는데, 처리장까지 하거든요. 그건 뭐냐면, 우리는 시스템에 들어가는 관만 설치하는 그런 역할이었는데, 지금은 관처리라는 직종을 놓고 보면, 처리장 같은 경우에는 핸드레일, 배로 올라가는 사다리...그런 부분까지 다 하다 보니까, 다기능화가 되는 것 같거든요. 그리고 자기가 계속 관만 설치하나 그것까지 다 할라 하면, 모르는 거 배우면서 하려 하면, 정신적으로나, 육체적으로나 상당히 힘들죠(조).”

“(기계가 들어와서 작업량이 줄었나요?) 그것은 아니죠. 기계가 했다해서 작업이 줄었다는 것은 아니고, 그만큼 기계가 빨리 치고 나가면은 사람이 따라 나가야 하기 때문에 더 힘들면 더 힘들었지, 그 자동화 설비했다고 해서...”

“(작업량은 변화했습니까?) 어우 많이 늘었죠. 뭐, 옛날에는 그래도 좀, 담배 한 대 눈치 안 보고 피울 시간도 있었는데, 요즘은 담배 한 대도 눈치가 보여서 제대로 피질 못하죠. 일하더라도, 일이 좀 되면(힘들면) 담배도 한 대 피고, 그리 하고 싶은데, 눈치가 보이니까...화장실 갈 때나 한 대 피고, 몰래 가가지고...화장실 갈 때도 눈치보고. 옛날에는 화장실 갈 때도, 보고하고 가라 그랬는데. 요즘은 좀 뜸한데, 화장실 갈 때도 보고하고 가라는 식으로 이야기하더라구요, 옛날엔... 지금은 아무래도 공정이 빨리 움직이니까, 지금은, 물량도 많고, 그러니까...”

다기능공화가 노동강도강화를 초래하는 한 예를 보면 다음과 같다. 즉, 원래 4사람이 하는 작업이고, 3사람이 하기는 힘들고, 4사람이 하면 딱 맞는 작업인데, 두 사람은 고정되어있고, 한 사람이 (다기능공화되어서) 왔다갔다하면서 작업을 해야하므로 강도가 세어진다는 것이다. 즉, 다기능공화가 되면 개인이 취부, 용접 등을 혼자서 다 해야하므로 노동강도가 세어지게 된다는 것이다.

“그게 1인 1조 혼자 작업하는 형태로 하는게 다기능화죠...그 전에는 2인 1조로 했는데 회사에서 능률을 올리기 위해서, 다기능화로 1인 1조로 하게 됐죠. 혼자 파이프 볼팅하고 취부하고 중량물 들고.. 뭐 그러죠. 파이프 설치도 하고 볼팅도 하고...”

“다기능화 말이 좋아 다기능화지, 잡부죠 잡부, 이 일 시키면 이 일 할 줄 알아야 하고, 저 일 시키면 저 일 할 줄 알아야 되고.”

최근에는 하루 중에 여러 번의 부서이동을 시켜서 노동자들이 작업과 작업 사이에 쉬는 공간을 메우려는 경향이 급격히 많아지고 있다. 노동자들은 특히 최근에 와서 쉬는 시간이 없어졌음을 가장 피부로 느끼고 있다. 업무량이 많아지고 육체적 한계를 넘어서는 게 2년 전부터이다. 쉬는 시간에 쉬지를 못하고 일을 따라해도 일량은 밀리고 있다.

“(예전에 비해서, 하루에 일하시는 업무량을 쫓아가실 수 있습니까?) 감당 못하죠. 하하...감당 못하죠. 쉬는 시간도 안 쉬고 해야 하는데요. 그 정도로 해야 하는데...쉬는 시간 안 쉬고 해도, 그 물량 감당하기 힘들죠. 그거 안 그러면 어찌 합니까. 시간 될 때까지 하는 기지.”

“(그럼. 인원이 줄어든 것은 언제쯤 줄어든 건가요?) 줄어든 것은, 10년 가까이 되죠. 그러니까, 혼자서 계속 한거야. (허허)”

“(한 명이 할 때는 무리가 더 많이 온다, 그렇게 생각하시나요?) 두 명이서 하는 거보다 배로 부려먹는 거지, 작업을...”

“(예전에 비해 업무량은 좀 어떻습니까?) 좀 많은 편이죠. 일을 해보면, 옛날보다 많이 한다는 생각을 많이 하죠. 사람들이. 기량이 늘었다고 봐야죠. 쉽게 이야기하면...처음에 우리 올 때만 해도, 다 뭐, 고참이고 뭐고 다 비슷비슷하고 그렇더만, 일하는 물량을 처리하는 거 보니까 비슷비슷하더만, 요즘은 엄청나더라구, 보니까...내가 생각해도 상상을 초월하는 그 정도의 물량을 처리하더라구...(id39)”

“조직이 옛날에는 8명, 9명에 한 반이었거든요. 근데 몇 달 전부터는 그런 조직을 다 열 몇 명으로 바꿨거든요. 그래서 조직성원은 많아졌는데, 만약 조직이 10명에서 5명이 많아지면 50%의 물량이 많아져야 하잖아요. 근데 실제적으로 5명이 늘면 50% 이상의 과부하가 걸리는 그런 일이 많거든요(id43).”

휴식시간의 정도를 보자. 실제 휴식시간은 2시간마다 10분씩 쉬는 것이다. 예를 들면, 만약 8시부터 근무하면, 8~10시까지 일하고 10분 쉬고, 또, 12시까지 일하고, 그 땐 점심시간이니까 1시간 쉬고, 또 1~3시까지 일하고 10분 쉬게 된다. 그 외에는 휴식시간이 없다. 7시까지 잔업을 해야 하니까. 4시간이죠. 3시부터는 7시까지 잔업을 해도, 4시간동안 일을 해야 한다. 노동자들은 실제 일을 하다보면 1시간에 10분씩은 쉬어야 육체가 유지되는 되는 것을 몸으로 느낀다. 그러나 이러한 휴식은 눈치가 보여서도 못하고...물량이 감당이 안될 때는 쉬는 시간이 없이 일한다. 6개월 전부터는 야간노동에는 30분 쉬던 것을 1시간 쉬게 하고 있으나 야간에 업무량이 더 많다. 낮에는 ‘안전’에 더 신경을 쓰기도 하나 밤에는 더 많이 일한다.

“(그런 시간배분이, 건강/힘든 정도에 미치는 영향은?) 근데, 우리는 보통 1시간에 1번씩은 10분씩 쉬거든요. 쉬는 편으로 할라고, 윗사람들도 좀 쉬어가면서 하라고 이야기는 해요. 근데 뭐, 그게 좀, 눈치가 보이죠. 쉬고 싶어도...요즘엔 또 안전에 신경을 많이 쓰니까, 사고가 많이 일어나다 보니까, 일은 좀 많이 좀...야간에 작업을 많이 한다 하더라구요. 주간에는 안전에 대해서 좀 많이 하니까, 공정을 야간에 물량을 좀 많이...”

“(예전에 비해서, 하루에 일하시는 업무량을 쫓아가실 수 있습니까?) 감당 못하죠. 하하....감당 못하죠. 쉬는 시간도 안 쉬고 해야 하는데요. 그 정도로 해야 하는데...쉬는 시간 안 쉬고 해도, 그 물량 감당하기 힘들죠. 그거 안 그러면 어찌 합니까. 시간 될 때까지 하는 기지.”

“(이렇게 업무량이 많아지고 육체적 한계를 넘어서는 게 언제서부터 이렇게 되었나여?) 시간은 뭐...대충...한 2년쯤 되었을 겁니다. 물량이 좀 많아지면서...제가 알기론...”

“(물량이 많아져서 그런다고 보시는 모양이군요. 그러니까 자기가 알아서 쉬어야죠. 쉬고 싶을 때. 자기가 알아서...물량이 위에서 많다곤 하지만...우리가, 쉬는 시간까지 안 쉬고 하는 사람들도 많거든요. 쉬는 시간도 안 쉬고 하는 사람도 많아요. 지금.”

(2) 구조조정을 통한 노동강도강화

㉠ 구조조정/고용불안

[고용불안을 느끼는가?: 언제 어떻게 느끼는가? 어떤 형태의 고용불안을 느끼는가?]

고용불안에 대해서는 지금까지 계속 배의 수요가 들어오기 때문에 (수주가 들어오기 때문에) 직접적으로 공장에서 쫓겨날 것인가에 대한 불안감은 거의 못 느끼고 있고 일부 고령의 노동자들에게서만 느끼고 있다. 한편, 고용불안은 간접적인 방식(?)으로, 즉 직종경쟁, 분사, 외주화, 비정규직화의 증대 등으로 느끼고 있다. 예를 들면, 당장 회사에서 짤리는 것은 아니더라도 하청 노동자가 들어오면 어쩔 수 없이 원청 노동자들은 경계와 경쟁의식을 가질 수밖에 없는 구조이다. 그것은 자본이 보여주고 있기 때문이다. 이것은 자본에 의한 “자 너희들이 일을 안 하겠다면 이렇게 하청인원을 들여와서 회사는 운영해 나간다!!!”는 암묵적인 협박이기도 하기 때문이다.

“...실제적으로 요즘은 비정규직 사원이 너무 많다 보니까, 그 사람들에게 자리를 확실히 주면 될 텐데, 이것도 저것도 아니고 은근슬쩍 넣는 식으로 하니까, 그것이 사전에 알리고 하는게 아니라 갑작스럽게 하는 경우가 많다 보니까, 그런 것에 대해선 약간 좀 그러죠. 실제적으로 우리 피부에 와닿는 거니까...”

“근데 외주 인원이 들어와서, 우리 오티 시간이...지금 노동자들은 오티나 특근 안 하면 실질적으로 생계 하는 덴 크게 지장은 없겠지만, 사람 사는데는 먹고사는 것만 있는 건 아니고 어느 정도 문화생활도 해야 한다고 본다면, 잔업하고 특근 안 하면 안 되거든요. 그러다 보니까, 그에 대해선 많이 불안을 느끼죠.”

“현재 협력업체가 많이 들어와있으므로 물량을 협력업체에서 처리를 많이 하고 있거든요...저희 부서에서도 마찬가지이고요 는 저희가 취부를 담당하고 있는데 취부는 업체가 없는데 용접은 업체가 3개가 들어와 있는데 차츰 업체가 현장을 파고든다는 생각이 들어서 저희는 불안을 느낄 수밖에 없어요.”

[고용불안과 구조조정이 노동강도에 미치는 영향]

노동자들은 외주화는 막아야하고 외주업체의 노동자들이 직영화해서 본사로 들어올 것을 주장하고 있다.

“들어오는 업체들은 막고, 우리가 요구해야 할 것은 그 사람들을 직영으로, 정규 사원으로 들어올 수 있도록 유도를 해야죠(id33).”

한편 고용불안은 평상시보다는 어떤 노동자에게 불리한 조건이 생겼을 때 더욱 드러난다. 재해의 경우가 그 예이다. 노동자들은 ‘재해를 당하여 그것을 그대로 알렸을 때 짤릴지도 모른다’는 불안감으로 재해보고도 못하는 실정이다.

“...나같은 경우에 그랬지요. 그러니까 내가 올 한 일월달인가 됐는데 내가 사실 어깨가 아파가지고 간간히 결근을 하거든요. 결근을 하게되며는 오일에서 한 일주일 이렇게 계속해요. 어깨가 이래해서 어깨가 아파가지고 그래 차라리 회사 가가지고 빌빌 하느니 남 눈치 보느니 고마 쉬자 이래지고 계속 약을 꾸준히 묵고 약 먹는다고 해서 약을 묵어도 뭐 다른거는 없고 뭐 근육이완제라고 그거를 사가지고 한 알에 700원인가 이래하는데 그거를 사다가 복용하고 어느 정도 나아야 출근을 하고 이래요. 그런게 결근이 많다보니까 한날에 반장이 아침조회 때 그런 애기를 하더라구요. 결근 많이 하는 사람들 오월달 유월달 되면 물량이 없을 때 물량이 없으면 몇 명 추려내거든요. 그때 일순위다 이런 이야기를 하더라구요. 그게 머릿속에 내 잠재되어 있는데 4월 나0일날 그래 사고가 나니까 났거든요. 그러니 말을 몬하거지예. 나0일날 밤에 한 열한시에 그래 추락해가지고 어깨가 아파가지고 그 때는 말을 몬했어요. 아이고 떨어져가지고 아파 죽겠다고 그랬더니 동료가 같이 병원에 가보자고 그런 얘기도 하고 하다가 괜찮겄지 오월달 유월달 되면 어차피 모가지 되는 입장인데 혹시나 해가지고 안짤린다는 그런 마음이 앞서기 때문에 이 이야기 함으로써 더 짤린다 그런 마음이 있어가지고 그래서 더 말을 몬했지요(id45).”

“...이 종업원들 개개인이 겉으로는 표현을 안 하면서도, 속으로는 다 불안을 느끼는 게 없지 않아 있어요. 그기. 인자, 쉽게 말해서, 청춘을 다 바치다시피 일해가지고, 조선소 생활을 해 나갔는데, 여기서 한 번 미끄러지기 시작하면, 다시 일어서기 참 힘들거든요. 우리, 월급 받아먹고 생활하는 이런 사람들은, 참 힘들어요. 그래서, 이게, 불안이 없을 수가 없죠. 누구나, 가지고 있는 것은 사실이죠...그것도, 몸이 성한 사람들은, ‘아이고 이래도 그만, 저래도 그만’하겠지만, 우리같이 몇 번 다친 사람들은, 참, 앞으로 어찌될까 하는 그런 염려도 많이 가지고 있죠...”

고용불안으로 인한 노동강도강화는 단적으로 다음과 같다.

“쉽게 이야기하면, 내 안짤리기 위해서 열심히 한다는 이야기거든요.”

이러한 고용불안으로 노동자들은 노동자들끼리의 신뢰감을 잃어버리고 있는 것 같다. 아무리 노동강도가 세어져도 이야기를 할 수 없다.

“...노동강도가 심해지니까. 그 불만이 밖으로 표출되지 못하니까, 심리적으로 고통을 받는 거죠. 많이. 어디 가서 이야기할라 해도, 이야기할 수도 없고. 위에서 일을 많이 시키면, 뭐 어떻고 뭐 어떻고 이야기를 하면, 귀에 들어가는 수가 있으니까, 위에...서로 서로 잘 못 믿고 그래요. 사람들이. 구조조정 이런 식으로 나오고, 이렇게 바람 많이 부니까, 속 편하게 옛날엔 이야기를 많이 했는데, 저 사람은 어떻다느니 이 사람은 어떻다느니 이런 식으로 이야기도 많이 하고 욕도 많이 하고 그랬는데, 요즘은 그런 말을 못한다 아닙니까. 왜냐하면, 동료끼리도 밟고 올라가는 실정에서, 그렇게 이야기를 못하니까...심리적인 불안이라고 봐야죠. 심리적으로, 편하게 이야기할 상대도 없고, 저부터도 그런데...옆에 있는 사람한테, ‘이 사람 진짜, 과연 내가 이야기를 해가지고, 뭐 믿을 수 있는가...이 사람이 만약에 윗사람한테 이야기를 하면, 내한테도 불이익이 올낀데, 불이익을 당할낀데...이런 생각을 항상 하고 있으니까, 서로가 서로를 못 믿더라구요. 요즘에는...그런 식으로 또 만들었고, 회사에서. 개인주의, 이기주의 이런 식으로. 자기밖에 모른다는...그런 식으로 끌고 가더라구요.”

㉡ 외주/하청화: 현실과 노동강도에 미치는 영향

하청 노동자의 문제는 우선 하청 노동자가 증가함으로써 원청 노동자들이 고용위기의식과 경쟁의식을 갖게되고, (같은 노동자라는 느낌보다는) 오히려 그들 때문에 피해를 본다는 느낌을 더 받는 것 같다. 또한 하청으로 노동강도는 더 세진다고 생각하고 있다.

본청 노동자들이 보기에 하청작업자들의 노동강도는 대개 더 심하다고 느끼고 있다.

“(하청 노동자의 경우에는 노동강도가 어떻다고 보십니까?) 같이 일을 하지 않아서 모르겠는데요, 부서에 느끼는 경우는 저희랑 똑같은 일을 하는 경우도 있고 우리가 싫어하는 일을 하청으로 보낼 수도 있고, 근데 하청 사람들은 모르죠. 자기들이 하던 일이 항상 그거였으니까 그 사람들은 강도가 어떤지는 확실하게 알 수 없죠(id5).”

하청에 대한 노동자들의 의견은 한결같이 하청 반대이다. 많은 노동자들은 외주 하청은 기존의 인원을 밀려나게 하는 그런 장치라는 생각을 하고 있다.

“(회사에서 하청 주는 것에 대해선 어떻게 생각하세요?) 좀 난해하더라구요. 같은 작업자끼리 만나면, 같이 어차피 회사 출근해서 걸어올라 오는데, 좀 난해하더라구요. 그 입장에서 보면, 일대일로 만나 같이 작업하다 이야기하는 경우가 있거든요, 개인대 개인으로 만나면 좀 어려운데, 조합 대 회사의 차원에서 보면, 결코 바람직하진 않다고 봅니다(id5). (그러니까 하청이 있는게 바람직하지 않다 이 말씀입니까?) 아니, 하청이 계속 늘고 있는 추세이니까, 직영은 줄고, 하청은 서서히 늘어나니까 개인적으로 만나면 좋은 감정이 있는데, 노동조합 차원으로 보면 결코 바람직하진 않죠(id5). (id4): 논리가, 어차피 우리 노동자들 논리하고, 자본가들 논리하고 차이가 많이 있는 거죠. 자본가들 논리는 어차피 정규직을 줄이고 비정규직을 많이 쓸라는 논리로, 어차피 저희는 교육이 많아요, 자본가들 교육에 가보면, 대부분의 논리가, 지금 있는 정규직 인원들이 잘 먹고 잘 살려면 하청을 많이 늘려야 한다. 제 개인적으로 그 논리를 보자면 참 불만이 많거든요. 어차피 다음 세대에, 아니면 제 자식들이 될 수도 있고, 어찌 되었든 다 정규직이 되어야 한다, 하청은 없어져야 한다, 개인적인 제 생각입니다(id4).”

“(외주, 하청 노동자들은 좀 어땠습니까? 많이 작업장에 오고 그러나요?) 예전에는, 우리가 다치고 들어오기 전에만 해도, 외주를 반에다가 일부, 한 1/3 정도씩 투입을 해서, 이리 하다보니까, 일이 척척 잘 되어 나갔거든요. 그기, 우선에 보기에는 잘 되어 보이는데, 그기 인자, 결과적으로, 뒤로 볼 때에는 직영 일하는 것은 나중에 좀 밀려나는 그런 경향이 생겨서, 노조에서 인자 대들다 보니...그런건 일단 잘 했어요. 본래 기존 그대로, 기존이 아니라, 직영은 직영대로 일을 해야 하는 기고, 외주는 저거 알아서 물량 받아가 해야 하는 기고, 인원투입을 이리 시켜서 한다는 기, 회사로 봐서는 큰 이익인가 모르겠어요. 그기 안 좋은 기라요. 장래로 봐서는...안 그래요? (아무래도 직영 물량이 줄어들어서 그렇다고 생각하십니까?) 물론 그런 것도 있지마는, 어쩌다 보니께는, 인제 뭐 참, 급한 일이 생기거나, 뭐 참, 부득이한 사정으로 뭐, 일을 그마만큼 처리를 못하면, 기존의 5~6명 붙은, 예를 들어서 협력사를, 그거 못한 것 만큼, ‘너거 몇 시까지 마무리 해라’ 이러면, 이런 사람들은 노조가 없어서(?), 임시 생계가 급하다 보니, 뭐뭐, 잔업을 추가로 더 해라 어째라 하면, 처리해낸다 아니요. 그러니까 결과적으로, 기존 인원은, 밀려나다 보는 그런 경향이 없지 않아 생기는 거죠. 안 그래요?”

[외주화의 증가로 인한 직영노동자들의 노동강도의 증가경향]

외주화로 직영 노동자들은 하청 작업자들이 한 작업을 재검토하고 잘 안된 곳은 마무리해야 하는 부담감이 있다. 또한 하청업체의 빡씬 작업스케쥴을 자연스럽게 따라갈 수밖에 없다는 데 한 노동자의 이야기이다.

“영향이 있죠. 일단은 그 사람들의 뒤치다꺼리를 우리가 해야 하니까...외주에서 한 건 우리가 후공정에서 손을 많이 봐야 해요. 우리 본연의 업무도 있는데, 그 업무를 제껴두고, 외주에서 한 물량의 후공정을 손을 봐야하는 입장이 되거든요. 외주가 하면 80~90%는 문제가 발생해서 손을 봐야 해요.”

“그게 아무래도 상대적으로 따라가게 되어있어요. 위에서도 보는 시야가 있고, 그러다보니까 항상 이 두 사람이 일을 한다고 하면 일을 많이 하는 사람 쪽으로 따라가게 되어있잖아요. 그러다보니까 당연히 협력업체 노동자가 주위에서 같이 일함으로서 노동강도가 강해진다고 볼 수밖에 없죠.”

“그분들(하청노동자 분들)은 실제로, 한 블록 일을 다하는데 얼마라고 계약을 받고 들어오는 사람도 있고, 하청노동자 중에서도 하청노동자 중의 직영도 있고, 일당 식으로 들어오는 사람도 있고, 물량을 빼서 들어온 사람도 있잖아요. 물량을 빼서 들어온 사람들 같은 경우는 그 일을 다 하면 얼마 이런 식으로 임금을 받게 되어있기 때문에, 노동강도 이런 부분에 대해서 아주 많이 힘들고 그러죠.”

ⓑ 하청과 직영노동자의 일(업무)의 차이

아직까지도 일부 직영노동자측에서는 하청 노동자를 다르게 보는 경향들도 있다.

“...2, 3년 전만 하더라도 그 직영과 비정규직과의 관계를 상당히 정규직에 있는 분들은 비정규직에 있는 동지들을, 분들을 의심여기고 그라고 노예처럼 하나의 그 같은 노동자 계급으로서 좀 하는 그런 양상이 좀 많았거든요(id33).”

한편 대부분의 작업자는 직영과 하청에 큰 차이가 없다고 보고 있다. 작업의 내용은 차이가 별로 없으나, 작업의 양과 밀도면에서 하청 노동자들이 월등히 일을 많이 한다는 이야기이다. 결국, 하청 노동자들이 노동강도가 더 세다는 이야기이다.

“지금 내가 보기에는 일하는 거 볼 때는 별 차이가 없는 거 같애요. 일하는 거 자체는 별 차이가 없는데...뭐...뭐라꼬 할까...하청업체라고 하는 생활 속에 거 어떤 것이 있는지는 저는 잘 모르겠고.. 하는 작업에서는 거의 비슷하다고 봐요 저는...”

“노동강도는 직영이나 외주나 비슷할거에요. 비슷한데 단지 그 사람들은 일단 많이 하는게 좋으니까 같은 시간에 많은 양을 채워내면 외주업체를 운영하는 사장으로 볼 때 좋고 또 거기도 무르기는 자기들만의 그런게 있지 않습니까? 시급올릴려면...”

“(하청노동자들의 노동강도나 작업환경은 어떻습니까?) 윤영택: 협력업체는, 저희들이 작업을 할 수 있는 한 하고 미처 못하는 것을 넘겨주잖아요. 그러면 거기서는 작업하기 좋은 것을 넘겨주는 사람은 아무도 없잖아요. 그러다보니 하기 힘들고, 어려운 것만 넘겨주다 보니까 아무래도 정규직보다는 환경이 더 어렵고요, 장비 같은 것도 열악한 조건이라고 할 수 있죠.”

“아무래도, 일하는 것은 거의 비슷하기 때문에요...그렇지만 중간에서 다 베어묵고 공기가 아주 짧았을 때는, 하청노동자들은 밤새도록 일해도 임금지급하는 게 직영노동자들과는 틀리잖아요. 그러다 보니 그런 일들은 하청노동자들에게 가다 보니까 단기간에 일을 많이 해야 하면 사람도 많이 붙어야죠, 그러면 안전에 대해서 더욱 더 소홀하게 되는 그런 게 있는 것 같습니다.”

“사장들은 강요를 하고 그 시간에 맞추어달라고 하면서 이야기하고 그 시간을 피해버리는 기라...그러면 우리는 원리원칙대로 안전수칙을 지치면 불편하니까 막달려들거든요...그러므로 혼이 나게 되지요...사장들은 니덜이 어떻게 되든간에 내가 살아야 되지 않을 것인가 하면서...(삼성하청노동자)”

하청 노동자에 대한 불신감은 아직도 남아있다.

“옛날에 그런 일이 많았다 하더라구요. 그런 사람들(일용직)이 한 번 들어왔다 나가면, 우리 장비가 없어지는 일이 많았거든요...지금은 서로 많이 믿으니까...아직도 일용직 사원 같은 경우는 들어왔다 나가면 의심을 하죠...일용직 사람들을 못미더워하는 게 있죠(id8).”

ⓒ 하청과 직영노동자의 월급/근무조건의 차이

노동자들은 모두 한결같이 하청 노동자들이 임금과 근무조건에서 차이가 있다고 보고 있다. 비록 일부 양심적인 관리자에 의하면 본인은 하청노동자들을 위해 최선을 다하고 있다고 하나, 임금이나 다른 여러 가지 근무조건의 차이는 명백하다.

“...그러니까 돈 자체는 내가 빼놓고, 복지차원...옛날에는 마스크도 어 너 외주네 없어, 너 직영이네 여깄다, 그랬다. 내가 이야기한 것은 이런 것을 없애는 것이다. 인사고과는 그런 것을 비정규직에 있는 것을 회사에서 하는 게 아니니까, 또 임금은 내가 주는 것이 아니니까 그런 부분의 차별은 내가 못깨고 할 수 있는 선에서는 한다(어느 관리자).”

“저번에 뭐 방송도 나왔다고 하는데 같은 시급이라 하더라도 일년이면 천 백만원 차이가 난다고 하는데...같은 시급을 받았을 때 업체하고 직영하고(id45)”

“(생각하실 때 지금 하청의 가장 큰 문제는 뭐라고 생각하세요?) 아까 말씀하신거? (id45): 그렇지요 아무래도.. 임금이라든가 처우가 중요하고 많이 차이가 나니까 사실 뭐 보너스라든가 일은 뭐 직영 같은 경우에는 토요일 같은 경우에는 쉬는 날이 있고 아니면 열두시까지 근무할 때도 있고 그렇지마는 우리 외주는 그런게 없거든요 같지는 안해요. 물론 토요일날 작업을 함으로써 시간은 그 반면에 더 주지만 우리는 일단 좀 받은거는 시간을 가지고 연장을 해야하기 때문에(id45).”

“(외주가 노동강도와 위험도의 부분에서 좀 센가요?) 엄청 세죠. 엄청 세요. (위험도는) 위험하고...(임금은 적고) 비와도 비맞고 하는 경우도 있고 직영은 샵안에서 하는데 외주 같은 경우는. 햇빛 쨍쨍 죄는 날도 그냥 막 하구요.”

“(외주 분들의 작업환경은 어떤가요?) 아, 우리보다 더 열악합니다 사실은. 그 사람들은 장비 지원도 안되고, 하다 못해 뭐, 솔직히 말해서 우리는 자바라래도 끌고 들어가는데 이 300π, 200π 이런 자바라라도 끌고 들어가서 환기를 그나마 시킬 수 있는데 그 사람들은 그것마저도 안되고 하다 못해 방진 마스크 래피까지도 그 사람들은 힘들어요. 그런 아주 열악한 조건 하에서, 우리보다도 더하죠. 우리는 그래도 달라 그러면 딱딱 주는데 걔네들은 방진 마스크 몇 개 얻으려면은 애걸복걸해야 합니다. 사실. 더 열악합니다. 지원을 형식적으로 있는데 그렇게 충분하지를 않고 또 뭐, 외주의 소장 같은 사람들이 그렇게 신경 쓰지를 않아요. 일용직들은 더하죠. 인간시장에서 그날 하루하루 이렇게 땜빵하는 인원들을 아침에 동문이라든지 서문에서 한 10시경에 인원 모집을 합니다. 내일 그 사람들이 들어올 거죠. 그럼 오늘 신상파악하고 안전 교육시키고 내일 작업 투입시키고 이러는데, 뭐 이삼일 일하고 일주일 일하고 길게 하는 사람은 한달 정도하고 이러는데 그 사람들은 더하죠. 그 사람들은 피복도 없고 거 신발이라든지 안전 장구 같은 것도 거의 뭐, 좀 힘듭니다 사실.”

하청노동자들의 이야기를 들어보자. 직영 노동자들의 의견(직영 노동자들도 일정부분 하청 노동자들이 임금을 덜 받고, 일을 더 많이 한다는 것에 동의를 하고는 있다)에 비해서 더 많은 차별감을 느끼고 있다.

“...분야도 힘들지만요 뭐 어떤 보수 관계도 그렇고 차이가 많습니다...농담 반 진담 반 협력업체서 거 일은 다하고 돈은 직영들이 타간다 이런 말도 있습니다...그니까 제가 개인적으로 생각할 때는 일의 쉬운 일은 쉬운 만큼 자기네들 보수를 받아야 하지마는 힘들고 남이 거 뭐 위험하고 더럽다 어떤 보수가 있어야지 사람이 성취감을 느낄긴데 진작하루종일 땀흘리는 사람은 보수가 적고 옷이 깨끗한 사람은 돈이 많고 이거는 참 한참 잘못됐다고 생각합니다(하청노동자).”

하청 노동자의 경우에는 IMF 이후에 월급에서 시급으로 되었다고 한다.

“IMF 오면서 시급이 떨어졌습니다. 월급이 IMF 오면서 150만원 받기도 어려운 실정입니다(거제병원 하청 노동자, 39세 남자 15년 이상 근속년수).”

하청 노동자들의 경우 하루에 4시간 잔업으로 21,000원을 번다. 그나마 4시간 중 한 시간은 공짜로 일해주고 있다. 바로 여기서 보듯이 장시간 일을 하게되면 잉여노동이 어떻게 착취가 되는 지를 잘 알 수 있는 것이다.

“늦게할 때는 너댓 시간 더 할 때도 있고, 평균 4시간 더 합니다. 10시에 퇴근하게 되지요. 10시에 퇴근해보았자 3시간 더 넣어주지요, 잔업시간을 한시간에 7천원으로 계산해 주더라구요(삼성하청노동자).”

ⓓ 하청과 직영노동자의 인간관계

인터뷰에 응답한 19명중 15명(79%)이 하청 노동자와 친하게 지낸다고 대답했고, 4명(21%)이 사이가 별로 안 좋거나 친하지는 않다고 대답하고 있다. 대부분의 노동자들은 개인적으로는 같은 작업장에서 일을 하면서 서로 도와주고 연민을 느끼는 측면이 강하다. 단지 한 노동자의 말처럼 하청노동자의 증대로 인한 고용불안도 그들 자신들의 잘못이 아니라, 아니 그들이 같이 고통을 당하고 있다는 것을 알고 있다.

“...하청노동자가 잘못이 아니지 않습니까. 그런 사람들이 오히려 피해자 아닙니까. 그런 사람들로 인해서 직영노동자도 피해를 보는 것이고 하청노동자는 피해를 많이 보는 것인데 어차피 피해는 똑같이 보는 겁니다. 단지 누구는 좀더 많이 받고 누구는 좀더 적게 받는다는 차이죠.”

직영 노동자와 하청 노동자가 사이가 안 좋다고 한 4명의 노동자들도 개인적인 문제가 아니라 대부분은 비정규직과 정규직의 차별성(임금, 작업조건, 복지 등)에서 오는 차별성, 직영 노동자의 입장에서는 하청으로 인하여 외주가 늘어나고 일거리가 감소되고 잔업을 못하니까 오는 ‘별로 안 좋은 감정’, 하청 노동자의 입장에서는 하청도 서러운데 대우받는 것까지 하청대우를 받는 데서 오는 불만이 있다.

“(하청노동자와 직영노동자와의 관계는?) 직영노동자와 하청노동자가 사이가 별로 안 좋거든요. 직영은 외주가 늘어나니까, 일거리가 감소되고 잔업을 못하고 하니까, 거기에 대해서 안 좋은 감정을 가지고, 하청 노동자는 말 그대로 직영이 아니고 하청인데, 대우받는 거까지 하청 대우를 받으니까 거기에 대해서 불만이 있죠.”

오히려 갈등관계는 노동자와 자본가, 관리자의 관계이다.

“...제 부서 같은 경우는 그렇게 하청에서 지원오시는 분들이 그렇게 나이 많으신 분들은 안 오거든요. 젊은 30대 중초반들은 오면 참 잘해줄라 해요. 어차피 그분들 오면 우리가 하는 일보다 더 힘든 일 시키기 위해서 오는 편인데, 저희들은 좀 안쓰럽고 그렇거든요. 동생뻘들이고, 위에 반장, 직장들은 저희들과 생각이 좀 다른 것 같더라구요. 작업이 어려우면 좀 쉬었다 하는게 당연한 거라 생각하는데, 그런 것을 못 봐주고, 직/반장들께서 (하청을) 되게 뭐라 하시더라구요...(id4).”

ⓔ 하청과 혼용작업과의 관계: 혼용작업에 대한 노동자의 반응은?

단협안에 직영과 하청간 혼용작업은 불법으로 되어있다. 노동자들은 하청 인력이 당장 산적한 어려운 일거리를 줄여주므로 좋다. 그러나 하청 노동자의 증대로 인한 고용불안, 하청 노동자의 작업의 질이 떨어지는 점에 대한 우려, 작업장 안전의 문제 등에 대해 우려를 하고 있다. 또 직영 노동자들이 보기에 하청 노동자들이 소속감이 떨어지고 생계 때문에 아무런 저항도 못하고 일만 해야하는 상황이 힘들게 하는 점이기도 하다.

“물량이 외주처리되는 건 있죠. 많죠. 아무튼 일거리를 좀 줄여주니까 지금 상황에서는 좋다(id18).”

“...주말에 퇴근할 때는 일이 억수 많았는데, 월요일날 출근해 보니까 일이 다 되어 있어요. 특근하면서 직영 몇 명 하고 협력업사 대거를 투입시켜 다 해놨으니, 월요일날도 협력업사 몇 명이 작업을 하고 있더라고요. 대의원한테 건의해서 작업 중지시켰거든요(id5).”

“혼합작업이 이루어지면요. 오늘도 그랬는데, 치부가 외주업체로 나가지 않습니까? 윗공정이 외주를 주잖습니까? 밑공정에 있는 직영들이 힘들다. 처음에 라인을 잡으면, 나중에 검사를 받는데, 선공정에서 검사를 받고 내려오면 괜찮는데요. 치부직이 외주를 줘버렸을 경우, 후공정에 직영 사람들이 힘들다 이말입니다. 건성으로 한다 이 말입니다. 넘어간다 이거죠. 소속감이 많이 없기 때문에...(id48)”

“혼재작업도 많죠. 위에서는 용접하고 치부하고 있는데 밑에서는 샌딩하고 페인트칠하고 그러는데 뭐, 불똥 하나 떨어지면 화재로 바로 이어지는 거죠. 건데 노동조합에서 보면 재수 없는거고, 안보면 다행이에요. 그런 거예요. 노동조합에서 조치를 취해도, 작업중지권 때리겠다 그래도 안 먹혀 들어갑니다. 안 먹혀 들어가요. 아아, 일 좀 하자는데, 우리가 예를 들어 밑에서 도장 페인트하고 이러면 위에서 화기 작업하면 거 바로 화재로 이어지는 데도 불구하고, 아 우리도 바쁜데 어떻합니까 한번 봐주이소, 그라는디 외주 분들이나 직영이나, 그러면서 우리가 작업중지권을 때릴 라고 그러면은 그 관리자들은 전면에 절대 안 나타납니다. 건데 이제 중간관리자들이, 조합원들의 성격을 갖고 있는 직, 반장들이 딱 나타나갔고 시비를 거는 거예요. 이 상당히 애로 사항이 많습니다. 일을 진행하는. 시비를 걸고 싸움을 거는.”

“...장점보다는 단점이 많다. 소속감이 떨어지기 때문에 애착심이 없어서 기업으로서는 마이너스이다. 하청업체들이 그런 모습에서 떨어지고... 만약에 강도 높은 지시가 떨어지면...그들은 할 수밖에 없다. 그런 면에서는 하청 노동자들이 불리하다. 우린 그래도 할 얘기는 한다. 잘못된 것은 이야기를 하는데...그네들은 소리를 내면 짤려 버리니까...우리 같은 경우에 안 그런데...생계와 직결되는...그런 모습들이 있다.”

(3) 현장통제와 노동강도

현장관리방식은 옛날에는 유인물로 압박을 가했는데, 요즘은 직접 만나서 이야기를 하든가, 활동가는 왕따를 시키고, 또 노동자끼리의 경쟁심을 유발시키는 방법들로 바뀌고 있다.

“(관리자들의 현장 통제는 어떤 방식인가요?) 거 별 말은 안 하는데, 가끔 지나다니는데, 저한테 대고 얘기하는 게 아니고 반장이나 이런 사람들한테 얘기를 하면은 반장이나 이런 사람들이, 나를 불러 가지고 얘기하고 그렇거든요(id30).”

“노동조합 일이라면, 진짜 나는, 뭔 일이 있어도 집회 같은 건 참석을 했거든요. 참석하면, 그만큼 불이익을 주는 거지. 불이익 주는 건 뭐, 호봉 안 올려 주는 게 불이익이지. 일은 세빠지게 해도, 필요 없다 이거지...반장들이, 각 반에 한 명들은 막말로 자기 사람을 만들어서, 간첩 비슷하게, 야간이나 주간이나 일하는 것을 이야기를 해 주는 기라. 그 사람들이. 같이 맨날 붙어있으니까...회사에서 경영방침을 그렇게 하니까, 그냥 뭐 겉으로는 웃고 이야기도 하고 그러지만, 속은 또 다 경쟁적으로, 그런 식으로 붙어있고 그런 거지요...(id38)”

“노동강도가 엄청 심하죠. 사고가 지금은 많이 났으니까 쉬어가면서 하라고 그러는데 그게 그리 됩니까. 공정은 바쁘지. 반생산회의 때도, 저반은 100%데 우리는 80%데 어떻할꺼냐, 위에서는 우리반을 없앤다는 말도 있다고 하는 등 눈치를 많이 준다. 내가 만일 화장실을 가더라도 반장한테 말을 하고 가라, 그런 일도 있었다(id21).”

또한 노동강도강화는 아침에 작업지시서에 하루동안 작업할 내용이 많아짐으로써, 그리고 스케줄을 당기거나 공정이 당겨지면서 이루어지고 있다. 현장통제의 강화로 아침 조회시간에 급습하듯 현장관리자들에 의한 생산 목표량의 증대지시에 대해서는 개개인들의 노동자들은 묵묵히 일할 수밖에 없는 실정이다.

“반장들이 말하죠. 직반장회의 끝나면, 조회를 하잖아요, 그 때 가끔씩 이야기하죠. ‘다른 반은 몇 %인데, 우리는 %이다. 너무 처지면 안되지 않겠느냐’ 이런 식으로죠(id4).”

“옛날에 비해서 좀. 2~3년 전부터는 반별 토론을 통해서 반원들에게 다 물어봐서 ‘이 정도는 언제쯤 처리할 수 있겠다, 물량 검사는 언제쯤 하면 되겠느냐’ 하는데, 요즘 들어서는 아예 지시에요. ‘내일 끝내라, 모레 끝내라’ 거의 쫓아갈 수밖에 없습니다. 작업자들은 그리되더라구요. 99~2000년 정도부터(id5).”

(가) 물량배분의 증대

생산량의 증대는 결국 하루에 작업을 할 물량의 증대로 인한 것인데, 하루의 물량의 증대는 결국 물량을 지정해주는 관리자들의 손에 달려있다. 한 작업자의 말을 빌면, ‘관리자들이 일을 빡시게 준다’는 것이다. 보통 5시간에 끝나는 작업인데도 불구하고 관리자들은 2~3시간이면 끝난다고 하면서 작업량을 많이 주고 있다는 것이다. <표 2>는 인원의 변화가 거의 없는 상태에서 생산량의 매년 증대로 인한 노동자 1인당 매출액의 증대경향을 보여주고 있다.

“조직이 옛날에는 8명, 9명에 한 반이었거든요. 근데 몇 달 전부터는 그런 조직을 다 열 몇 명으로 바꿨거든요. 그래서 조직성원은 많아졌는데, 만약 조직이 10명에서 5명이 많아지면 50%의 물량이 많아져야 하잖아요. 근데 실제적으로 5명이 늘면 50% 이상의 과부하가 걸리는 그런 일이 많거든요. (그러니까, 인원이 늘어나도 그 인원분을 초과해서 물량이 늘어난다는 거죠?) 예. 사람 수보다 더 초과해서 늘어나니까, 아무래도 노동강도가 더 많아졌다고 볼 수 있죠(id43).”

“예전에 예전에는 열 명 투입되가지고 일을 해야 할 거를 이제 아홉 명 그런식으로(id23).”

(나) 인사고과

인사고과제도는 노동자들끼리 일체 말을 안 하게 되는 상황을 만들므로 불신감이 싹트고 조직간의 이기주의가 싹튼다고 이야기하고 있다.

“승격, 승급 이런 것 때문에요, 노동강도가 당연히 강화가 되고요, 작업환경이 안 좋을 때는 당연히 작업을 안 해야 되는데, 그런 면에서 일을 하게 되고요, 그런 경향이 많이 있거든요. 그래서 환경이 안 좋거나, 안전발판 등이 있지 않아도, 작업을 해야 되는 경우가 많이 있거든요. 승급 등의 영향이겠죠. 회사에서 노동에 대한 통제수단으로 쓰기 때문에...그걸 안 따라가야 되지만, 주위의 동료들이 다 그렇기 때문에, 자연적으로 그렇게 따라가게 되어 있거든요(id43).”

“동료간의 얘기도 서로 터놓고 얘기한다는 것도 어떤 마음이 여유가 있어야 하고 시간, 공간이 있어야 하는데 그런 것들이 타이트하게 이 회사 자체가 심리적인 것이나 어떤 뭐라고 해야 하나, 자기들이 경영 방식 마인드 상에 고렇게끔 다 원활하게 만들어졌기 때문에 서로 터놓고 말하기가 힘들어요. 또 동료간의 마음놓고 얘기를 해버리면은 3초도 안 돼갔고 관리라인에서 알아버려요. 그런 감시체제가 아주 완벽하게 돼있어요. (그런 감시체제는 어떤 식으로 되어있나요?) 그러니까 이제, 솔직히 직, 반장이 감시를 하고요, 직, 반장 밑에 또 꼬봉이가 또 있습니다. 그러니까 연락책이 또 있는 거지. 그 연락책 밑에도 연락체계가 또 있어요. 그러니까 금방 우리 세 명이 앉아 갖고, 저 나쁜 새끼 딱 이러는데 5분도 안 돼서 그 얘기가 바로 들어가 버려요. 그러니까 서로 그렇기 때문에 맘에 있는 얘기를 안 하는 거죠. 웬만하면 그냥 입에다 반창고 붙여 갖고 가만있을라고 그래요(id31-2).”

(다) 성과급제도

성과급제도는 노동자들끼리의 경쟁을 강화시키고 불신감을 조장하는 한 방법이 되고 있다.

“경쟁이라는 것은 이루 말할 수 없죠. 거는 이제, 몇 년 한 10년 전만 해도 서로 이 동지애, 뭐 아침에 반장하고 동료들이 말다툼이 있다고 그러면은 그 날 일 안하고 다 나가버려요, 나가면서 나가 가지고 술 한잔하면서 서로 위로해 주고 이런 것들이 있는데 지금은 사람은 열 명인데, 당근은 하나거든요. 회사에서 당근을 쥐고 있습니다. 이거 먹을 사람 손들어 보라마, 다 손 들거든요. 그럼 누가 여기서 뛰어 가지고 저 100메타를 뛰어 가지고 일등 하는가 보겠어, 그 일등할려고, 그 당근 하나 먹으려고, 동료도 없고 이웃도 없고 그렇습니다. 완전 삭막한 거지. 뭐 연차라든지 호봉이라든지, 예를 들어 성과급이라든지 이런 것들을 굉장히 연말 되면은 자기와의 연관이 있기 때문에 동료를 생각 안 합니다. 나만 살고 보자, 그런 개념을 갖고 있어요(id31-2).”

“안 보이는 경쟁이 치열하거든요 보이지 않는 경쟁이요 그게 어떤 경우에는 어떤 사람들 왜 아부 잘하고 잘 비비대는 사람들 있지 않습니까 생색 잘 내고 그런 사람들 보면 자기가 일을 안 했는데도 남이 했는데도 마치 자기가 한 것처럼 하는 경우도 더러 봤구요. 허허 뭐 그런 식으로 뭐 사람..같이 있을 때는 웃고 뭐 말도 하지마는 막상 뒤돌아서고 반장들 직업적으로 작업장에서 만났을 때는 뭐 그런 부분도 없지 않아 있어요 뭐 특히 진급시기에 진급 그기에 거의 그쪽에 진급 케이스에 있는 사람들은 더 심하죠(id23).”

2. 요약: 노동강도강화와 건강장해기전

이미 대우조선에서 노동강도가 급증하고 있다는 것은 누구나 알고 있는 사실이다. 대우조선에서 노동강도가 강화되고 있다는 것을 보여주는 결정적인 증거는 최근 들어 급증한 사망사고의 증대이다. 언뜻 보면 사망재해는 안전시설의 미비나 재래식 사고에 근거한 것으로 보이지만 이면에는 노동강도의 강화가 축적된 결과이다.

노동강도강화는 시기별로 객관적 여건에 영향을 받으면서 새로운 양상들로 진행되고 있다. 1989년 위기극복, 경영정상화의 목표로 시작된 회사측의 신경영전략방침은 한가족운동, 희망90s운동 등을 통하여 노사화합, 다기능화를 통한 생산성향상, 인건비절감 등 원가절감, 기술혁신, 안전생활화등을 통하여 이윤극대화에 중점을 둔 것이라면, 1998년 경제위기이후에는 하청고용의 증대, 목표 생산량의 증대, 분사/워크아웃, 부서이동과 다기능화, 하청화, 현장통제의 강화 등을 통해 노동강도가 강화되는 양상을 보이고 있다. 특히 1999년이래 대우조선 회사측은 “워크아웃 졸업을 위한 생산량의 증대”를 내세우며 노동강도강화를 하고 있다. 작업현장에서 노동력 이용방식의 변화, 생산방식의 변화, 구조조정, 고용불안정, 현장통제방식 등이 어떻게 상대적 절대적 노동강도를 강화시켰는가를 요약하면 다음과 같다.

우선 가장 고전적인 방식의 노동강도 강화의 방법은 작업속도를 증가시켜 노동밀도를 빽빽히 하는 것인데, 조선업에서도 이러한 방식이 노동강도강화의 기본적인 방법으로 이용되고 있다. 즉, 맨아우어 감축을 통한 생산량의 증대를 꾀하는 정책은 지속적으로 행해지고 있다. 표 1 에서 보듯이 연도별 맨아우어의 변화는 각 연도별로 조금씩 이루어지고 있다. 대우조선의 노동자들은 한결같이 맨아우어가 조금씩 빨라지는 것을 느끼나 해마다 아주 조금씩 지속적으로 이루어지고 있어서 오히려 실감을 하고 있지는 못하는 추세이다. 한 예로 의장부의 경우 예전에 두시간이 걸렸던 것을 지금은 1시간 30분에 하는 둥 맨아우어를 줄여나가고 있다.

또한 각 반의 작업인원은 계속적으로 감소하고 있다. 한 예로 의장부의 경우 80년도에는 20명 정도에서 현재 10명 또는 8명으로 줄었다. 대우조선에서 작업인원감소의 가장 큰 문제는 최근 2인 1조에서 1인 1조로 바뀜에 따라 작업장에서 안전도가 떨어진 측면이 가장 문제로 대두되고 있다. 2인 1조에서 1인 1조로 되는 것은 작업인원이 두 사람에서 한 사람으로 줄었다는 것에 그 문제가 있을 뿐 아니라 더 나아가 혼자 작업을 하게 됨에 따라 동료들로부터 지지받던 안전망이 없어졌다는 데 있다. 이것이 올해 급증한 사망재해의 증가의 유력한 원인이 되고 있다.

노동력 이용방식의 변화는 99년 이후 구조조정을 통해서 더욱 다양하게 그리고 노동력을 착취하는 방식으로 이루어지고 있다. 특히 최근 들어 외주, 하청화가 증대되면서 열악한 작업환경과 조건이 더 늘어나고 있다. 하청의 경우 안전시설과 안전관리가 전혀 이루어지지 못하고 하청업주의 물량증대요구에 무조건 맞추어야하는 상황에서 상대적 절대적 노동강도가 배가되고 있다. 99년 이후 실시되었던 워크아웃은 당연하게도 “노동자들의 숙제”가 되어버렸고, “워크아웃 졸업을 위한 생산량의 증대” 이데올로기로 노동자들의 노동강도를 강화시키는 직접적인 역할을 담당하고 있다. 최근에는 부서이동과 다기능화를 통해서 노동강도가 강화되고 있다. 하루 중에 여러 번의 부서이동을 시켜서 노동자들이 작업과 작업사이에 쉬는 공간을 메우려는 노력들이 급격히 많아지고 있다. 노동자들은 특히 최근에 와서 쉬는 시간이 없어졌음을 가장 피부로 느끼고 있다. 다기능공화로 여러 사람이 해야 할 일을 한 사람이 취부, 용접 등을 혼자서 다 해야 하므로 노동강도가 세어지고 있다.

한편, 대우조선에서도 일부 공정들에서 기술적 합리화 및 자동화가 이루어지고 있으나, 이러한 작업기술의 증대는 노동자들에게 단위시간에 해야할 일이 많아지게 되는 것만을 의미하고 있다.

작업공정이 자동차 공장처럼 표준화되어있지 못하고, 개개인의 노동자의 기술과 노력이 생산성 증대에 미치는 영향이 큰 조선업종에서는 현장통제에 의한 노동강도강화가 두드러진 특징이다. 생산량의 증대는 결국 하루에 작업을 할 물량의 증대로 인한 것인데, 하루의 물량의 증대는 결국 물량을 지정해주는 관리자들의 손에 달려있다. 아침에 작업지시서에 하루동안 작업할 내용이 많아짐으로써, 그리고 스케줄을 당기거나 공정이 당겨지면서 이루어지고 있다. 현장통제의 강화로 아침 조회시간에 급습하듯 현장관리자들에 의한 생산 목표량의 증대지시에 대해서 개개인들의 노동자들은 어떻게 대처를 해야할 지 답답하기만 하다. 한 예로 한 노동자에 의하면 ‘관리자들이 일을 빡시게 준다’는 것이다. ‘보통 5시간에 끝나는 작업인데도 불구하고 관리자들은 2~3시간이면 끝난다고 하면서 작업량을 많이 주고 있다’는 것이다. 또한 인사고과, 성과급제도 등을 통해서 현장관리자들은 노동자들끼리의 경쟁을 유도함으로써 노동강도가 강화되고 있다.

이러한 작업밀도의 촘밀함을 통한 상대적 노동강도의 강화와 더불어 절대적인 노동일의 연장에 의한 절대적 노동강도강화는 계속 진행되고 있다. 잔업의 증대는 노동일의 절대적인 연장의 하나이며 지금까지 지속적으로 노동강도강화의 한 방법으로 자본가에 의해서 유용하게 사용되는 방법중의 하나이다. 조선업종에서는 특히 지금까지도 노동일의 절대적인 연장에 의한 노동강도 강화경향이 증대하고 있다. 99년 워크아웃 이후에는 잔업시간의 증대 등 노동일의 절대적인 연장에 의한 노동강도 강화현상이 두드러지게 나타나고 있는 실정이다. 예를 들면, 특수선기전부의 한 노동자는 배가 나갈 때는 보통 하루에 10시까지 매일 잔업을 하다시피해서 한달 잔업시간만 60시간이상이 될 때가 많다고 한다. 결국 대우조선에서는 단위시간의 노동밀도의 강화를 통한 상대적인 노동강도강화뿐 아니라 노동일의 절대적인 연장에 의한 노동강도 강화가 동시에 이루어지고 있다. 

한/노/정/연

(다음 호에 계속)