기획 1

자동차산업의 노동자상태와 노동운동

【기획 Ⅰ】
주제 : 완성차공장의 노동자상태
목적 : 자동차산업의 노동자가 처해 있는 현실을 정확히 인식함으로써,
노동운동의 과제를 정립한다.
차례 : 1. 생산공정과 노동의 내용 (각 공정별 분석)
2. 생산의 합리화와 노동자상태
3. 노동운동의 과제

【기획 Ⅱ】
주제 : 관리전략의 변화와 노동조합의 상태
목적 : 자동차산업의 관리전략의 변화에 따른 노동자 상태의 변화와
노동운동의 대응방향을 구체적이고 적극적으로 모색한다.
차례 : 1. 노무관리방식의 변화와 노동조합의 정체성
2. 내부노동시장의 재편과 경영참가
3. 노동운동의 대응방향

【기획 Ⅲ】
주제 : 완성차 노동조합운동의 평가와 과제
목적 : 87년 이후 자동차산업의 노동운동을 평가하고, 현재 처해 있는
노동운동의 위기를 적극적으로 돌파해 낼 새로운 실험의 조직
적 계기들을 정책적 측면에서 생산해 낸다.
차례 : 1. 87년 이후 노동운동 평가
2. 단체교섭과 일상활동 평가
3. 산별운동과 노동의 정치




자동차3사의 노무관리 변화와 노동조합의 대응


현 광 훈 (정책사업위원)


‘자동차업종 연구모임’에서는 ‘자동차 산업의 노동자상태와 노동운동’을 기획하면서 5회에 걸처 ‘완성차 공장의 노동자상태’를 정리하였다.
이번 호에는 ‘관리전략의 변화와 노동조합의 상태’를 준비하면서 씌어진 글을 싣는다.



1. 노무관리의 변화 『자동차산업의 관리전략 변화와 노사관계』, 김도근, 연세대경영학 박사논문, 1995 참조


1) 작업조직의 체계
작업조직은 권력구조로서 작업관리의 효과를 보증하는 요인이 된다. 자본의 합리화 과정에서 자동화 설비 등의 생산관리의 영역은 외국의 기술과 방식을 모방적으로 도입할 수 있으나 이를 운용하기 위한 작업관리체계는 사업장 내의 조건에 의해서 규정된다. 따라서 합리화의 효과는 작업조직의 운용결과에 따라 좌우되는 중요한 영역이다.
현대자동차의 작업조직은 조장-반장-주임(기사)-과장(대리)-부장의 형태로 되어 있다. 조는 약 10여 명의 작업자로 구성되고 3개 조가 1개 반을 이룬다. 기아자동차는 분임조장-직장-주임-과장(계장)-부장으로, 대우자동차는 직장-공장-과장-부장으로 작업조직이 구성되어 있다. 기아자동차와 대우자동차는 작업조직의 최소단위가 30여 명으로 비교적 많아 2～3인의 분임조장이나 조장이라는 준현장감독자층을 두고 있다.
3사 작업조직의 최소단위는 조나 직장으로 규모의 차이는 있지만, 작업지시가 내려지는 기본단위는 30명 규모의 반이며, 상급관리자는 과장이다. 그래서 작업자가 직접 맞부딪히는 현장감독자와 관리자는 반장(직장)과 과장이며 작업현장에서의 갈등 역시 주로 반장과 과장에 집중된다. 또 작업조직은 관리직으로 편성되는 기획·책임단위와 현장감독자를 중심으로 구성되는 집행·감독단위로 분화되어 있다. 작업관리의 기획·책임단위로서 작업조직의 형태는 사업부별 책임경영제의 형태를 취하고 있어 전사적 합리화운동은 공장별 합리화운동이나 공장별 방침으로 구체화되어 사업부별로 경쟁이 촉진된다.
최근 3사가 ‘현장중심 관리체제의 확립’이라는 전사적 합리화 속에서 현장감독자의 위상을 대폭적으로 강화시키고 있는 현상은 노동통제(권력)기반의 재구축을 통하여 작업관리의 효과를 제고하려는 것이다.

2) 현장감독자의 위상강화와 리더십교육
현장감독자의 기본적 역할은 세가지로 분류할 수 있다. 첫번째는 생산목표의 달성으로 현장감독자는 반단위 작업계획과 지시, 인원관리, 그리고 목표 가동율의 관리 등을 수행한다. 최근 공정효율과 가동율 개선이 강조됨에 따라 작업표준관리가 새로운 과업으로 등장하고 있다. 과거 작업표준은 IE전담요원에 의해 작성되었으나, 현장감독자들에 대한 IE교육을 통해 표준작업서 작성과 표준작업 개선에 관한 과업이 새롭게 부과되고 있다.
두번째는 직진율 향상을 위한 제안과 개선활동, 설비의 자주보전활동 등의 독려와 감독이다. 최근의 생산합리화는 작업자들의 전원참여를 기본방침으로 설정하고 있다. 따라서 과거 형식적이었던 제안과 개선활동에 대한 관리적 압박이 증대되고 있다.
세번째로 작업자의 인사노무관리이다. 80년대 말 이후 증폭되어온 노사갈등의 주요원인이 관리층의 권위적 태도와 일상적 고충해소 장치의 부재에 있다고 판단한 회사는 현장중심 관리체제의 정립을 기본방침으로 설정해 왔다. 따라서 이러한 방침은 현장감독자의 역할강화와 함께 인간관계 활동 등 노무관리의 과업이 강조되고 있다.
그러나 현장감독자의 역할이 생산활동 전반에 걸쳐 있음에도 불구하고 권한은 근태관리와 주어진 목표를 달성하기 위한 작업편성과 인원배치 등에 국한되어 있다. 더우기 근태관리가 반장(혹은 직장)의 전결권한으로 된 것도 최근의 일이고, 노동조합의 현장규제력이 강한 경우에는 거의 작업자의 요구대로 근태처리가 이루어진다. 또 작업편성과 인원배치 역시 기존 관행 내에서의 조정권한 정도에 불과하다. 이에 따라 생산합리화로 인한 현장감독자의 역할은 크게 늘고 있으나 권한이 주어지지 않아 현장감독자의 사기는 매우 저하되어 있다.
이러한 문제를 해결하기 위하여 회사는 효과적인 작업관리를 위한 현장감독자들의 위상과 리더십을 강화시키고, 현장감독자의 사기진작을 위해 폐쇄된 승진경로를 개방하는 등 현장직제관리의 변화를 시도하고 있다. 즉 현장감독자의 위상제고를 위해 인사고과권의 복원과 권한을 강화하고 있다. 기아자동차는 95년 감독자 전원을 대상으로 관리혁신 워크샵과 실천리더 양성교육을 실시하였으며 약 25명의 주임을 생산과정으로 직군전환하여 보직발령했다. 현대자동차는 93년 10월 노사안정화 선언에서 생산직군의 감독자를 임원으로 발탁하겠다고 한 바 있으며, 현재 진행중인 직제개편을 통해 제도적 장치를 마련하고 있다.
현장감독자의 교육은 현장감독자들에게 작업개선 방법을 몸에 익히게 하는 훈련을 행한 후, 습득한 개선방법을 현장작업자들에게 지도하는 다양한 방법으로 교습시킨다. 또 교육의 목적인 실작업의 개선효과를 최대화하기 위해 작업자들이 직장생활 속에서 느끼는 고충을 풀어줄 수 있는 인간관계의 관리도 중요하게 취급한다. 또한 경영합리화와 노사쟁의에 대한 노무관리대책(현장통제의 라인화)으로서 현장감독자의 역활증대에 비중을 싣고 있다.
현대자동차는 감독자의 관리능력향상을 위해 ‘상담능력 계발과정’, ‘대인관계능력 계발과정’을 특별교육의 과정으로 설치하여 운영하고 있다. 기아자동차는 ‘NISE 95' 운동을 전개하기 위한 준비과정으로 95년 초 ‘95년 행동하는 관리감독자’라는 슬로건 아래 소하리 현장감독자 전원을 대상으로 리더쉽 강화교육을 가졌다. 대우자동차도 94년 ‘직장기본교육과정’에서 현장감독자의 리더십교육을 매우 중요시 하고 있다. 직장기본교육과정은 현장감독자의 직무지식과 현장관리력의 교육에 목적을 두고 교육과정을 회사의 현황과 직장의 책무, 직장의 직무지식, 그리고 리더십과 노무관리능력의 배양 등 세 부분으로 구성하고 있다.

3) 직능자격제도의 도입
90년대 들어 3사에서 추진하는 생산합리화는 바로 작업자의 생산과정에 대한 자주개선과 보전, 품질관리활동 등 자발적인 참여와 노사관계의 기업내화에 있다. 또 자동화 공정혁신에 따른 연공적 숙련의 해체와 유연적 생산방식의 도입에 따라 작업자를 다능공화해야 할 필요성에 직면하게 된다. 따라서 생산합리화의 효과적인 달성을 위해서 생산과정에 대한 노동자들의 자발적 참여를 이끌어내고 대립적 노사관계를 ‘협조적 노사관계’로 전화시킬 수 있는 제도적 장치의 개편을 추진하고 있다.
현재 가시화되고 있는 인사제도의 변화 방향과 내용은 현대자동차의 경우 직능자격제도를 골간으로 하는 직제개편이며, 기아자동차와 대우자동차에서는 현장감독자의 과단위 책임자로의 직책부여와 권한 강화를 위한 부분적인 직제개편, 인사고과의 강화와 인센티브제의 도입 그리고 특호봉제의 실시 등 보상제도의 부분적인 수정으로 나타나고 있다. 기아자동차와 대우자동차에서도 보이는 부분적인 인사제도의 변화는 전반적인 인사제도개편을 동반할 수밖에 없을 뿐만 아니라 각사에서 이미 직능자격제도로의 개편을 고려하고 있어 완성차 3사의 내부노동시장 재편전략은 직능자격제도의 도입으로 본격화될 것이다.

2. 자본의 합리화와 노동통제양식

정부가 최근의 고용보험제와 같은 각종 사회보장제도를 확충하고 있음에도 불구하고 이러한 사회보장제도가 노동자들에게 실질적으로 부여하는 혜택은 대단히 취약하여 생활전반이 거의 임금에 의존하고 있는 실정이다. 각종 사회보장제도의 확충이 형식화될 수밖에 없는 것은 기본적으로 국가의 노동정책이 노동배제전략에 입각해 있기 때문이다. 민주노총의 불인정, 민주노조운동진영의 간부들에 대한 구속,수배 등이 여전히 이어지고 있는 것 그리고 관제적인 노사화합선언이 연중행사로 이어지고 있는 것들이 이를 증명하는 것이다.
이러한 국가의 노동배제전략은 기본적으로 기업별차원에서 노동자 대 자본 간의 긴장관계를 상대적으로 강화시키고 자본이 추진하고 있는 다양한 합리화전략에 직접적으로 영향을 주고 있다. 선진자본주의 국가에서는 국가가 추진하는 사회보장제도에 의해 노동자의 생활권이 일정정도 보장되기 때문에 임금에 대한 의존도가 낮다. 이는 기업차원의 합리화 과정에서 자본이 노동자를 안정적으로 포섭할 수 있는 여건을 만들어 주는 역할을 하게 된다. 더 나아가 자본은 합리화과정에서 노동자의 저항을 해소하고 노동자의 참여전략을 통해서 경쟁력 강화, 생산성 향상에 대한 ‘동의’와 ‘몰입’을 획득하는 보다 고도한 노동통제양식을 구축해 나가고 있다.
이것과 비교해 볼 때 한국사회에서는 국가의 노동정책이 노동배제전략에 바탕을 두고 있기 때문에 기업별노조체계라는 유리한 조건을 갖추고 있으면서도 기업차원의 합리화가 노동자의 동의를 얻기는 커녕 여전히 노동자의 저항과 대응에 부딪히게 되어 그 성과 또한 대단히 미미하거나 불안정한 상태에 있다.
최근 자본은 이러한 문제를 해결하기 위하여 노동자의 저항이 집중되는 임·단협과정에서 전면적·집단적 충돌을 가능한 우회하고 긴장을 완화하면서 작업장 내의 개별적 통제력을 장악하는데 주력하고 있다. 즉 노사간의 쟁점이 되는 것들에 대해서는 노동조합의 요구를 가능한 한 수용하고 작업관리영역에서 현장감독자에 대한 권한 강화와 기업문화운동, 인사제도, 임금체계 등 조직구조, 제도개편을 통하여 노동자 간의 경쟁을 통한 강제와 동의를 최대한 이끌어내려 하고 있다.

3. 자본의 합리화에 대한 노동조합의 대응

국가권력과 총자본에 의한 전면적 탄압속에서 조직의 사수와 권리쟁취를 목표로 투쟁하는 과정은 특히 대공장일수록 노동조합의 강력한 지도집행력의 확보가 중요한 관건이었다. 따라서 민주노조의 조직운영은 긴박한 상황에 효과적으로 대처할 수 있는 중앙집권적 조직운영이 절대적으로 요구되어져 왔다. 매년 치뤄지는 임·단투에서 노동조합 집행부는 ‘전면투쟁이냐, 굴종적 타협이냐’라는 극단적 상황에 봉착하고 전면적인 투쟁시에는 공권력과 충돌, 집행부의 구속․수배로 이어지고 이는 다시 새로운 집행부의 선출과 상황수습이라는 경로를 밟아 왔다. 그리고 굴종적 타협이 이루어질 시에는 조합원의 패배의식, 불신임으로 이어져 집행부의 교체로 나타나게 된다.
현대자동차는 1대 이영복, 2대 이상범 집행부의 직권조인과 불신임, 3대 이헌구 집행부의 연말상여금투쟁으로 인한 32명 구속과 89명 해고, 4대 윤성근 집행부의 93년 임단투에 대한 정부의 긴급조정권 발동 등으로 이어져 왔다. 기아자동차는 90년 허관무 집행부의 직권조인과 불신임, 91년 직권조인과 6.28 비대위 구성과 파업투쟁 그리고 8명의 연행과 30명의 지명수배라는 과정을 밟았다. 그리고 대우자동차는 88년 원용복 집행부가 직권조인으로 불신임에 붙여졌고, 91년 이은구 집행부는 대기업연대회의의 탄압과정에서 구속되었으며, 95년 김계수 집행부의 불신임과 원용복 집행부의 재등장으로 이어지고 있다. 이러한 극단적 상황의 연속과정에서 대공장노조는 임·단투의 마무리가 일상활동으로 전환되지 못하고 구속․수배된 집행부를 대신해 갈 새로운 집행부 구성, 또는 불신임으로 인한 집행부 교체 등이 따르게 된다. 이러한 과정속에서 노동조합은 현장 내의 다양한 대중적 요구의 수렴과 일상활동을 통한 조직화의 취약성 문제가 드러나게 되었다.
한편, 노동조합의 강력한 투쟁으로 조합원들의 임금수준이 향상되면서 민주노조운동의 조직력에 밑바탕이 되었던 노동자의 동질성은 계속 이완되어 왔다. 조합원 생활수준 향상은 요구의 다양화로 나타나고 노동자 내부에 상대적 이질화가 재창출되고 있는 것이다.
자본의 경영합리화는 이러한 노동조합의 불안정성과 조합원의 의식변화을 최대한 활용하여 현장감독자를 중심으로 노동통제력을 재장악하려 하고 있다. 이를 위하여 사측은 현장감독자들에 대한 권한강화와 리더십 재구축, 그리고 작업장 안팎에서 이루어지는 기업문화운동을 꾸준히 추진하고 있다. 현장감독자가 현장통제력을 장악해 갈수록 노조집행부는 현장조합원과의 결합력이 급격하게 약화되고 고립될 수밖에 없다. 그리고 현장으로부터 고립되는 노동조합은 결국 교섭력과 투쟁력을 급격히 상실하게 되고 현장조합원들은 개별화된다. 개별화된 조합원들은 상호간의 경쟁관계가 심화되는 과정을 통해 결국 생산성 향상, 경쟁력 강화라는 자본의 목표에 종속된다.
현재 노동조합의 임·단투가 여전히 중요한 사안임은 분명하나 조합원의 상태변화를 소홀히 한 채 강력한 중앙집권적 운영에 집착할 경우, 이것은 노동조합의 관료화로 조합원에게 비춰지고 노동조합의 ‘민주성의 결여’로 귀결될 위험이 있다. 따라서 노동조합의 대응전략은 첫째, 한시적인 임·단투의 집중활동을 극복하고 작업장에서의 일상활동(투쟁)의 강화를 통한 조직력 강화로 활동방향을 전환할 필요가 있고 둘째, 중앙집권적 조직운영에서 현장분권적 조직운영체계로의 전화을 모색할 필요가 있다.

1) 노동조합의 일상활동(투쟁)의 강화
현장감독자의 권한 강화와 리더쉽 구축이 사측 노무관리의 핵심이라는 점에서 반(직장)단위(이하 반단위) 작업지시가 내려지는 기본단위는 30명 규모의 반(또는 직장)
의 일상활동(투쟁)과 조직대응력 강화에 초점을 두어야 한다. 반단위 내에서 조합원을 대표하는 리더십을 구축하여 그를 정점으로 반원들이 집단력을 갖고 현장감독자의 통제에 대응하는 체계를 구축하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 소위원제도에 대한 위상 재정립, 또는 반단위의 노동자대표(이하 반대표)를 선출하고 일상적으로 운영하는 것을 기본으로 해야한다.
반대표는 현장감독자와 대등한 위치에 서서 반내의 여러 문제들을 협상하고 개선하는 역할을 한다. 일일 근태상황에 대하여 파악하고, 인원충원, 텍타임, 직무순환, 잔업·특근, 인사고과 등에 대하여 적극적으로 개입하고 협상해 나가야 한다. 그리고 반원 간의 갈등을 조정하여 융합시키고 반원들의 친선을 도모하기 위한 활동을 전개해야 한다. 이때 노동조합은 반대표들의 활동이 원활하게 이루어질 수 있도록 회사전반에 대한 상황과 정보제공, 활동사례의 유통, 반활동의 활성화를 위한 프로그램의 개발 등 지원대책이 마련되어야 한다.
반대표는 노동조합의 위로부터의 임명이 아닌 아래로부터의 선출을 원칙으로 해야 한다. 그리고 조합원들이 반대표의 역할과 필요성에 대하여 인식하고 자발적으로 참여할 수 있도록 교육․선전프로그램이 반대표선출 이전에 배치될 필요가 있고, 노동조합은 선출된 반대표가 임무수행력을 갖출 수 있도록 교육과정을 지원해야 한다. 반대표제의 추진과정에서는 각 반의 여건에 따라서 편차가 있을 것이므로 일시에 조직화될 수 없을 것이다. 현장조직력이 안정적으로 구축되어 있는 곳에서부터 착수하여 그 곳의 활동사례가 조직력이 취약한 곳으로 확산될 수 있도록 유도해 나가야 할 것이다.
그리고 반대표제를 노동조합의 규약으로 제정하는 것은 신중히 처리해야 할 것이다. 규약화로 반대표의 활동이 노동조합의 사업범위 내로 제한될 가능성이 많으며 노동조합에 대한 의존성이 높아질 위험이 있기 때문이다. 따라서 반대표제를 규약화하는 것은 일정한 활동과정을 경과하면서 꼭 필요하다고 판단되어질 때 추진하는 방향으로 운영되어야 할 것이다. 그리고 반대표의 임기는 가급적 짧게하여 활동으로 인한 피로가 장기적으로 누적되는 것을 방지하고, 가능한 한 재임을 방지하여 반원들이 한 반대표에게 전적으로 의존하는 관성이 형성되지 않도록 해야한다. 그렇게 된다면 반대표로서의 활동경험은 조합원전체에 보편화되어 노동조합 참여에 대한 자발성과 의식성이 향상되는 중요한 프로그램이 될 수 있고 반대표 활동과정에서 유능한 현장활동가가 배출될 수 있다.

2) 현장분권적 조직체계의 개편
사측에서 추진하는 현장감독자의 위상과 권한강화는 경영상의 권한을 일정한 수준내에서 권한이양하는 형태로 이루어지고 있는 만큼 노동조합에서도 중앙집중적 조직운영에 대한 변화를 모색할 필요가 있다. 노동조합 집행부가 세분화되어 있는 반단위의 일상활동(투쟁)에 대하여 항상적으로 총괄하고 지휘, 지원하기란 거의 불가능할 것이므로 각 공장별로 일정한 수준내에서 독자적인 사업기획과 집행이 보장될 수 있는 조직구조로 재편해야 한다. 즉 공장별로 반내의 일상활동(투쟁)을 관장하고 총괄하는 현장지휘부를 설치·운영할 필요가 있다. 이는 임·단투시 공장별로 운영되는 ‘공장별투쟁위원회’ 임투시기에 현대자동차는 ‘사업부투쟁위원회’(사투위)를 중앙집행투쟁위원회(중투위)의 위원1명과 각 분과장 9명 등 총 10명으로 구성하고 있다. 기아자동차는 ‘공장투쟁위원회’(공투위)를 대의원들을 중심으로 구성하고 있다.
의 경험을 일상적 운영체계로 재편하는 양태로 접근하면 현실적 방안이 모색될 수 있을 것이다.
공장별 단위조직은 ‘공장내의 문제는 기본적으로 자체의 조직력으로 해결한다’는 원칙 하에서 임무를 적극적으로 수행해야 한다. 이를 정확하게 수행하기 위해서는 반내의 요구를 충실히 수렴하는 과정이 중요하기 때문에 소속 대의원들과의 일상적 협력체계를 구축하는 데 중점을 두어야 한다. 그리고 공장별 단위조직은 집행부의 권한을 분화하는 것이므로 책임단위는 임명제로 운영하는 것으로 하되 그만큼 리더십 형성을 위한 교육·훈련프로그램을 강화해야 한다.
공장별 단위조직의 집행체계는 자체적인 교육·선전(부서)과 조직관리(부서)를 일상적으로 운영하는 것을 기본으로 하고 공장단위 부서와 노조집행부의 유관부서와의 긴밀한 결합구조를 형성할 수 있을 것이다. 여기서 유념해야 할 것은 현장분권적 조직화는 기본적인 현장조직력을 바탕으로 해야 한다는 것이다. 현장조직력이 취약할 경우에 현장분권화는 노조의 분열과 권력의 다극화로 귀결될 것이기 때문이다. 따라서 현장분권화는 현장조직력의 정도에 상응하여 추진되어야 한다. 공식적 조직체계로 분화하는 것이 어려울 경우에는 현장의 부서조직 또는 현장활동가 조직이 공장단위의 총괄기능을 담당할 수 있도록 비공식 구조를 구축하고 노조집행부와의 의사소통체계를 만들어내는 것도 검토해 볼 만할 것이다.
기업별 노조체계에서 자본의 합리화에 대한 노동조합의 대응은 대단히 제한적이다. 자본의 합리화는 기본적으로 시장경쟁력 강화를 통한 이윤창출이 중요한 동기이므로 기업단위의 합리화 저지투쟁은 한시성을 극복하기 어렵다. 따라서 최소한 산업별 단위의 연대를 통해서 각 사업장 간의 대응력을 상향평준화시켜낼 수 있을 때 자본측의 경쟁이데올로기를 일정정도 억제할 수 있다. 이를 위해서는 사안별 공동투쟁을 극복하고 작업장 수준에서부터의 산별운동을 대중화해낼 수 있는 활동과 조직화 프로그램이 모색되어야 한다.
이제 자본의 합리화에 대한 보다 발전적 대응을 위하여 기업단위에서는 작업장단위의 지배관계에 대한 투쟁과 조직력을 구축하고, 이를 산업별차원에서 상호유통하고 조직적으로 집약해 갈 수 있는 대중적 산별운동의 맹아를 만들어 가자. 한/노/정/연