2001년 자동차산업 구조조정 전망

자동차업종 연구팀

1. 2001년 한국 경제 전망과 정부의 정책 방향

자본의 연구기관들은 2001년 한국 경제가 4～5%대 성장을 할 것으로 보고 있다(<표 1> 참조). 자본의 연구기관들이 이런 판단을 내리는 이유는 우선 99년과 2000년 동안 한국 경제의 성장을 이끌었던 정보기술 산업, 자동차 산업 등의 성장 속도가 최근 둔화되고 있기 때문이다. 2000년 3/4분기까지 20% 내외까지 이르렀던 생산증가율(99년 24.2%, 2000년 상반기 20.7% 2000년 3/4분기 19.6%)이 작년 10월에 들어서면서 11.5%로 떨어졌다. 이에 따라 재고가 늘고 가동률이 떨어지고 있다. 미국의 경기둔화 예측은 한국의 경제성장률 하락을 점치게 하는 또 하나의 요인이다. 한국의 대미수출 비중은 97년 15.9%에서 2000년 1～9월중 21.4%로 상승하였는데 미국의 경기후퇴가 가시화될 경우 한국 경제성장률의 51%를 점하는 정보기술산업 등에 악재로 작용할 것으로 예상된다. 그리고 미국 주가 약세는 한국의 주가에 악영향을 미쳐 기업 자금조달이 어려워지고 국민들의 소비심리를 위축시킬 것이다. 이외에도 고유가 문제와 국내 자금시장 경색¹⁾ 등도 올해 경제성장률 하락을 점치게 하는 요인들이다.

<표 1> 2001년 한국 경제 전망

	삼성경제연구소	한국개발연구원 (KDI)	경제협력개발기구(OECD)	노무라연구소
실질GDP성장률	5.7	5.4	5.8	6.0
물가상승률	-	3.7	3.5	-
실업률		-	3.7

이러한 경제 성장률 하락 조짐에 대해 정부와 자본은 각론에서 이런저런 차이를 드러내고 있지만 대략적인 정책 방향에서는 인식을 같이 하고 있다. 2001년 정부 각부처의 사업계획 보고가 마무리되는 시점에서 확인되는 경제정책 방향은 대략 다음의 세가지 축으로 집약할 수 있다.

첫째, 자본의 새로운 산업의 육성 및 경기부양책을 시도하고 있다. 이러한 경기부양책은 IMF 이후 나타나고 있는 소비의 양극화, 소득의 양극화를 전제로 진행되고 있다. IMT-2000사업자 선정이나 신도시 건설, 벤처 지원 등의 계획이 발표되고 있다.

둘째, 금융구조조정을 필두로 하여 4대 부문 구조조정에 대한 드라이브를 강화하고 있다. 금융지주회사 설립 및 고용유연화, 공기업 구조조정으로 표현되는 구조조정이 그 어느 때보다 강조되고 있다. 이 과정에서 사적자본에 대한 구조조정은 ‘퇴출’과 ‘워크아웃’ 방식에서 점차 ‘법정관리’와 ‘인원정리’ 방식으로 이동하고 있다.

셋째, 세계화 정책을 더욱 확장하면서 사회전반에 걸친 신자유주의 구조조정을 도모하고 있다. 2001년부터 2단계 외환자유화를 실시하여 자본시장을 완전히 개방하였다. 동시에 한미, 한일, 한칠레 투자협정 체결을 서두르고 있다. 신자유주의 구조조정은 제7차 교육과정 수립 등 교육, 문화 등 사회전반으로 확산되고 있다.

이러한 정부의 정책은 2단계 외환자유화라는 제도적 장치와 맞물리면서 경제 예속 및 초국적 (금융)자본의 직접지배력을 증대시킬 것이다. 증권거래소 시장 주식의 30%가 외국인 소유이며, 핵심 초우량기업과 공기업의 경우 외국자본 지분율은 이보다 더 높다. 이 중 약 15%가 직접투자로 인한 주식소유이고 85%가 그야말로 투기적인 금융자본이다.

2. 수출확대를 중심으로 하는 2001년 자동차 산업 계획 

이러한 경제 조건 속에서 정부와 자본은 2001년 자동차 산업 전망을 어떻게 보고 있을까. 자동차 업계와 연구기관들은 내수의 경우 경제성장 둔화, 경제내 불안심리 확대, 실업률 증가 등의 부정적인 영향을 많이 받을테지만 5%대의 경제성장과 주식시장 회복을 전제로 소폭 증가할 것으로 보고 있다. 수출의 경우에는 대외적으로 미국경기의 하강국면 진입으로 인한 세계 경제성장 둔화의 영향이 있지만 내수시장에서의 판매정체를 수출로 타개하려는 자동차업계의 적극적 수출전략으로 힘입어 순조로운 증가세를 이어갈 전망이라고 예측한다. 이러한 분석에 의하면 원화환율 절하의 영향과 함께 내수부진을 수출로 타개하려는 현대와 기아의 경우 수출은 매우 호조를 보일 것이라고 한다. 대우차의 경우에는 법정관리 상태에서 각종 수출금융 조달이 어렵고 법정관리로 인해 대외신용도가 하락해 이전과 같이 수출에 드라이브를 가하는 경영전략을 펼치기가 어려울 것으로 진단하고 있다.

<표 2> 수출전망                                                    (단위 : 천대, %)

	2000	2001	증가율
승용차	1,537	1,600	4.1
상용차	131	180	37.4
K D	239	220	-7.9
합계(KD 포함)	1,668(1,907)	1,780(2,000)	6.7(4.9)

자료 : 한국자동차산업연구소

전체적으로 2001년 완성차 생산은 지난해보다 12만대 늘어난 323만대로 예상되며 이로써 우리나라 자동차산업은 완성차 생산 300만대 생산체제를 구축할 것으로 전망하고 있다. 차종별로 보면 승용차보다는 상용차의 증가율이 다소 높겠지만 전체 생산의 83%는 승용차가 차지할 것으로 전망한다. 상용차의 경우 내수는 정체하겠지만 아시아, 중남미 등 신흥시장으로의 수출확대로 지난해 보다 8% 이상의 생산 증가가 예상된다고 한다.

<표 3> 생산 전망                                                  (단위 : 천대, %)

	2000	2001	증가율
승용차	2,602	2,670	2.6
상용차	512	556	8.6
합  계	3,114	3,226	3.6

자료 : 한국자동차산업연구소

한국 자동차 산업을 대표하는 현대자본의 경우에도 수출 중심의 생산확대를 꾀하고 있다. 현대자본은 기아자동차 2001년 사업계획에서 내수 판매는 약 5.2% 감소하는 계획을 세웠지만 수출 판매는 2000년 대비 33.9%가 증가할 것이라는 전망 속에서 계획을 수립하였다.

<표 4> 2001년 기아자동차 판매계획

		승용	RV	상용	C.K.D
2000년 실적 (955,920대)	내수 408,339대 수출 547,581대	354,403대	350,344대	149,403대	101,770대
2001년 계획 (1,107,000대)	내수 387,000대 수출 720,000대	476,000대	330,900대	177,100대	123,000대

자료 : 기아자동차

기아자동차의 생산계획을 보자. 현대자본은 내수 생산의 경우 2000년보다 0.6% 증가한 계획을 세우고 있으며, 수출 생산은 2000년보다 31.5% 증가한 계획을 수립하고 있다.

<표 5> 기아자동차 2001년 생산 계획

		승용	RV	상용	C.K.D
2000년 실적	내수 359,589대 수출 443,805대	328,916대	319,228대	155,250대	101,610대
2001년 계획	내수 362,000대 수출 606,000대	457,000대	304,940대	206,060대	111,720대

자료 : 기아자동차

이처럼 현대자본은 한국자동차산업연구소가 전망하고 있는 수출 상승률을 훨씬 상회하는 수출 확대 계획을 세우고 있다. 더 구체적으로 보면 소하리 공장이 생산하고 있는 리오의 경우 현대자본은 무려 수출 성장률을 89% (00년 75,032대→01년 142,000대)로 잡고 있으며, 카니발의 경우에는 수출 성장률을 95%(00년 38,598대→01년 75,400대) 까지 확대하는 계획을 제출하고 있다.

이러한 자본진영의 전망과 계획에 의하면 1999년 이후 계속된 자동차 산업의 성장세 유지 여부는 수출의 어떻게 되느냐에 따라 판가름나게 된다. 그런데 이러한 전망은 사실 매우 불안정한 것이다. 왜냐하면 수출을 중심으로 한 생산 확대 전략이란 결국 국내의 생산기반이나 생산능력의 문제라기보다 수출 해당국의 경제사정 및 경제정책에 따라 많은 영향을 받는다. 특히 한국자동차 산업의 경우 대미수출의 호조 여부에 따라 상당히 의존하고 있기 때문에 미국 경제나 정치로부터 직간접적인 영향을 받을 수밖에 없다.

우선 미국 및 전세계 경기가 2000년보다 다소 둔화될 것이라는 전망이 나온 상태에서 미국의 내수 위축, 소비 위축이 이어질 경우 미국 자동차 수요가 감소할 수 있다. 또한 공급과잉에 따른 업체간 판매경쟁으로 수익성이 악화될 가능성도 있다. 게다가 새로이 출범한 부시 정부의 경우 자국의 산업을 보호한다는 명분을 가지고 무역장벽을 높이거나 강력한 보호정책을 펼 가능성이 높다. 실제로 각 기업의 대미수출 확대 계획과는 달리 현대의 경우 미쓰비시와 딜러계약 중단으로 싼타모, 갤로퍼 수출이 축소될 것이며, 쌍용의 경우에도 코란도 북미수출이 무기 연기되었다. 대우의 경우에는 현재 상황으로 인해 현지금융에 제약을 받고 있는 실정이다.

그러므로 수출 신장, 성장률이 현대자본의 계획에 미치지 못할 경우 생산량의 축소는 불가피한 것이며 이는 대대적인 인원감축이나 공장이전 등을 초래하게 될 것이다. 물론 현대자본이 계획하고 있는대로 수출이 확대되더라도 노동자들은 노동강도 강화 및 산업재해 확대 등을 피할 수 없다. 따라서 자본이 세우고 있는 수출전략이 과연 달성한 것인가를 놓고 아주 세밀하게 접근하는 것은 노동자의 입장에서 볼 때, 별반 유의미한 접근 방식이라고 할 수 없다. 노동자들이 눈을 부라리고 살펴보아야 하는 것은 이러한 수출 중심의 판매 및 생산 확대 계획 속에서 나타나고 있는 구조조정 계획이다. 실제로 자본은 대미수출을 중심으로 하는 수출전략만 아니라 전방위적인 구조조정 계획을 세밀하게 세워 놓고 있다.

3. 자본이 원하는 길 - 자동차 글로벌 체계로의 편입과 유연생산방식의 노골적 이식

현재 자동차 산업의 구조조정은 크게 세 축에서 진행되고 있거나 추진하려는 것으로 보인다. 우선 세계 자동차 산업의 글로벌 체계 속으로 보다 적극적으로 편입되기 위한 다각도의 작업을 진행하고 있다. 이는 완성업체뿐만 아니라 부품업체 및 연구 개발 부문에서도 이루어지고 있다. 그리고 연구-생산-판매로 이어지는 자동차 전생산과정에서 시스템을 변화시켜 플랫폼 통합과 모듈화에 의한 생산이 최고로 극대화되도록 하고 있다. 이는 경기변동에 가장 유연하게 대응할 수 있는 생산방식 ― 린 생산방식 ― 을 작업장 체제에 이식하는 단계에 접어들고 있다. 이러한 내외적 생산시스템의 변화에 조응하는 유연한 고용체제 및 노사관계를 형성하는 일이 자본에게는 가장 중요한 구조조정의 내용이다.

1) 초국적 자본과의 협력에 기초한 세계적 생산시스템 재구축, 글로벌 시스템으로의 편입

대우자동차의 부도 이후 김우중이 주도했던 세계경영의 허점과 부실, 부정이 속속 밝혀지고 있지만 정부와 자본은 결코 ‘세계경영’을 포기하지 않고 있다. 세계경영이란 세계 자동차 산업의 글로벌 시스템에 적극적으로 편입하는 것인데, 한편에서는 국내자본을 초국적 자본에게 불하하는 형태로 드러나지만 또 다른 한편에서는 초국적 자본과의 협력을 통해 해외 생산 및 판매를 강화하는 형태로 드러난다. 국내자본을 초국적 자본에게 넘겨주는 일은 이미 부품업을 재편하면서 광범위하게 이루어졌다. 한국의 가장 대표적인 부품생산업체였던 한라공조와 만도기계가 외국자본의 수중에 넘어갔고 세계적인 부품회사인 델파이, 보쉬 등이 한국에 진출한 상태이다.

부품산업에서부터 시작된 초국적 자본의 진출은 이제 완성업체의 인수 및 합작으로 이어지고 있다. 이는 동남아시아에 대한 진출을 도모하려는 해외 초국적 자본의 필요성과 적극적인 해외공략, 수출 중심의 생산확대 전략을 가지고 있는 국내 독점자본의 이해가 맞아떨어졌기 때문이다. 현재 정부는 삼성자동차를 르노에 매각한데 이어 대우자동차를 GM에 매각하려는 작업을 진행하고 있다. 또한 현대-기아자동차는 생산 및 판매공장의 해외확장을 가속화하는 동시에 초국적 자본과의 합작으로 글로벌 생산체제를 구축하려 하고 있다. 다임러크라이슬러와 합작은 그를 위한 한 방편이다. 합작은 아주 적극적으로 추진되고 있다. 비록 월드카 생산에 대한 합작으로까지 나아가지는 못하고 있지만 상용차를 생산하는 현대 전주공장을 다임러크라이슬러에 넘겨주어 별도의 통합 법인으로 만들려는 계획까지 추진되고 있다. 그리고 최근에는 기아 광주공장도 통합법인에 넘길 것이라는 소문이 돌고 있는 실정이다. 이와 동시에 현대-기아자동차는 미국에 대한 판매딜러망을 확충하는 동시에 중국을 위시한 아시아, 브라질로 대표되는 남미 및 동유럽 등에서 생산기지를 확장하려는 계획을 세우고 있다.

2) 전사적 관리시스템(ERP)와 변종변량 생산

동시에 각 기업들은 전사적 관리시스템을 도입하고 있다. 부품공장의 경우 만도기계나 한라공조 등에서 전사적 관리시스템 구축을 위한 시도가 구체적으로 있었으며, 완성차 기업의 경우에는 정확하게 드러나지 않지만 그와 흡사한 시스템을 갖추려 하고 있는 것으로 보인다. 대우자동차의 경우 매각이 걸려 있기 때문에 아직 이와 같은 시스템을 갖추려는 시도를 본격화하지 못하고 있지만 현대-기아자동차의 경우에는 연구개발단계에서부터 판매 및 정비까지 하나의 시스템으로 연결하려는 계획이 착실하게 진행되고 있다.

현재 기아자동차에서는 ‘코인즈 시스템’으로 전 공장을 연결하는 컴퓨터 관리망을 구축하고 있으며 모든 공정-조립과정에서 바(Bar) 코드를 장착하고 있으며 품질실명제로 이에 대한 관리을 한층 강화하고 있다. 동시에 연구소 통폐합으로 연구, 개발 체제를 일원화하고 있다. 이에 따라 각 조립공장들이 자기에 맞는 차종을 개발, 연구하는 시스템이 아니라 일원화된 연구, 개발시스템에 맞춰 생산 차종을 변경, 집중하는 형태가 선보이게 될 것이다. 이를 위해 지금 기아자동차의 경우 작년 이후 직접 조립공장의 생산차종을 변경, 집중하는 한편 기타 부품, 간접부서의 공장들을 집중하고 재배치하고 있다. 이 과정에서 서산공장 가동을 시작한 것은 매우 상징적인 의미를 가지고 있다. 이는 현대 모비스로 부품부문을 총집중한 상태에서 모듈화 시스템을 더욱 확대하는 것이며, 차종의 이동과 공장 재배치 등을 통해 이제 본격적인 플랫폼 통합을 시도하는 것을 의미한다.

현대-기아자동차는 이와 함께 판매, 정비에 광역딜러망 체제를 도입하고 궁극적으로 독립적인 기업체제로 분리하는 분사화 계획을 세우고 있는 것으로 예측된다. 현대자본은 광역딜러망에 대해서 공식적으로는 부정하고 있지만, 영업과 정비를 통합한 광역딜러망의 도입은 ‘밀어내기 생산’에서 ‘잡아당기는 생산’으로 변화하려는 자본의 의도를 충족시키는데 있어 필수적인 요소라고 할 수 있다. 즉, 일일 오더방식을 통해서 ‘고객 중심’의 생산체제로 전환하고, 혼류생산을 중심으로 다양한 품종을 다양한 양으로 생산하는 시스템을 구축하기 위해서는 판매와 정비부문의 구조조정이 필수적이다. 그래야만 ‘만들어 놓고 파는 방식’에서 ‘필요한 만큼’ 만들고, 경기변동 및 수요변동이 있을 경우 생산량을 조절할 수 있는 시스템이 구축될 수 있다.

<표 6> 2001년 생산대응 체제

구분	생산자 중심	고객 중심
시장 상황	시장요구량 〉 생산능력 - 생산자가 만들기 쉬운 차 위주	시장요구량 〈 생산능력 - 생산자는 고객이 원하는 차 위주
오더, 생산계획	월간방식에서 주간방식 (계획생산체제)	일일 오더 방식 (수주 생산체제)
생산방식	소품종 대량생산 - 대 LOT 생산방식	변종변량 - 평준화, 혼류생산방식
경쟁상황	무경쟁 → 경쟁가열	무한경쟁시대
◆ 이익을 창출하지 못하면 기업 생존 불가 - 노사가 공공운명체로서 생산성 향상에 적극 동참, 타업체들과의 경쟁에서 살아남아야 함

즉 현대-기아자동차로 대표되는 한국의 자동차 산업자본들은 플랫폼 통합과 모듈화라는 생산기술의 향상을 바탕으로 일일수주방식과 변종변량 생산을 통해 그동안 꿈꾸었던 유연생산방식을 시스템으로 정착하려는 의도를 본격화하고 있는 것이다. 이는 크게 자동차 기업을 크게 네 부분으로 분리운영하는 계획으로 구체화될 것이 예상된다. 즉, ‘연구소-부품-조립-영업 및 정비’로 분할하여 유연생산방식과 전사적 관리시스템으로 연결함과 동시에 조립 라인 중심의 자동차 산업을 재편하려는 것이다. 2001년은 바로 이 부분에 자본의 힘이 집중될 것이다.

3) 생산의 유연화에 걸맞는 노동의 유연화와 협조적 노사관계 정착

자본은 유연생산방식을 확장하고, 전사적 관리시스템을 안정적으로 구축하려는 계획을 가지고 있음을 살펴보았다. 이같은 자본의 시도는 노동자들에게 직접적인 영향을 미치게 될 것이다.

<그림 1>

▶ 인력운영 기본 방향   1. 현장(생산?판매) 중심의 효율적 인력운영   2. 인력의 탄력적 운영    ? 수용변화(시장전면 개방 및 유가변동 등)에 유연하게 대처    ? 저부가가치 작업 생산성 향상    ? LINE별 UPH 조정    ? 탄력적 인력 수급 가능 체제 구축   3. 경쟁력 있는 생산성 확보    ? 기존 직영인원의 고기능, 고부가 창출의 선진 작업 능력 확보    ? 인당 생산성 향상 도모    ? 지속적 개선 활동 추진   ⇒ 생존을 위해서는 제조 비용 경쟁력 확보가 필수적 과제 : 생산성 향상 강구

우선 수요변동에 맞춰서 생산량을 조절해야 하기 때문에 노동시간 자체가 불규칙하게 된다. 생산이 오더 주문에 맞춰서 이루어지는 시스템을 구축하려고 하기 때문에 주문이 줄 경우 곧바로 생산의 축소로 이어지고, 주문이 폭주할 경우 곧바로 생산의 증가로 연결되는 ‘유연한 노동’을 시도하게 되는 것이다. 이러한 시스템의 변화는 생산현장에 곧바로 여러 가지 영향을 미친다. 우선 잘나가는 기업과 망해야 하는 기업, 차종과 그렇지 못한 차종, 작업이 집중되는 부서와 작업량이 뚝 떨어진 부서로 나뉘어지게 될 것이다. 이것은 노동자 임금에도 영향을 미치게 될 터인데, 잘나가는 차종이나 일이 밀리는 부서의 경우 잔업에 특근, 철야까지 해야 하는 형편에 놓이는 반면, 그렇지 못한 차종이나 부서의 경우에는 잔업조차 맞추지 못하는 상황이 벌어질 수 있다. 즉, 주문량 변동에 맞춘 생산 시스템은 정규직 노동자들조차 안정적인 임금을 보장하지 못할 수 있는 것이다.

이러한 생산시스템의 변화는 노동강도를 강화한다. 즉, 생산량의 변동을 맞추기 위해서 노동강도를 조절하는 방식을 사용되는 것이다. 기아자동차 소하리 공장의 경우 아래의 표와 같이 UPH 조정이 시도되고 있으며, 화성 공장의 경우에도 UPH 조정이 시도되고 있다.

<표 7> 소하리 생산 운영

	현 능력 (01.1월)	2001년 사업계획		대응
			과부족
카니발	130,000	121,400	+8,600	UPH 업 (30→34) : 01.4월～ (1～4월 잉여능력 : 4,940대, 북미양산 5월～)
리오	127,200	162,000	-34,800	단계별 UPH 업 대응 - 현 29.3 → 31.2 (01.1월～), 31.2→35.5(01.5월～) - 리오 증산 시점 : 5/3～

결국 이 모든 과정은 인원의 조절 및 외주용역 도입으로 귀결된다. 생산시스템의 변화에 따라 순간적으로 일손이 부족한 경우에는 택을 조정하는 한편 정규직보다는 비정규직들을 외주하청이나 파견근로, 혹은 공고 실습생의 형태로 도입할 것이다. 또한 장기적으로 일손이 부족할 때에는 다른 부서의 인원을 조절하면서 내부 전환배치를 적극적으로 진행할 것이다. 그리고 생산의 감소, 공장 가동이 축소될 경우에는 바로 이들 비정규직 노동자들을 줄이는 방식으로 대응할 것이다. 만약 이것으로도 자본의 수익이 맞춰지지 않다면 자본은 어떤 거리낌도 없이 노동자를 목을 치는 정리해고와 희망퇴직 등을 단행할 것이다. 대우자동차를 해외매각하려고 추진하면서 정부와 자본, 채권단이 그렇게도 ‘인력 구조조정’에 대한 노조의 동의서를 요구하고 마침내 2000여명에 달하는 정리해고를 단행한 것은 단적인 사례이다. 지금 정부와 자본은 정리해고라는 수단을 사용함으로써 그만큼 구조조정에 대한 의지가 강고함을 해외자본들에게 보여주고 있는 것이다.

생산을 확대하려는 사업장의 경우에는 내부적으로는 현원유지라는 ‘그럴듯한 타이틀’을 걸겠지만, 실제로는 새로운 신규 노동자를 채용하지 않는 상태에서 노동자들을 자본의 생산시스템에 완전히 결박시키는 형태가 되는 것이다. 특히 장기적으로 부서가 축소되거나 일감이 줄어드는 부서의 경우, 그 상태가 몇 달간 지속되면 노동자들 스스로가 타 부서로의 전환배치를 요구할 수 있다. 잘 나가는 부서의 경우에는 노동자들이 스스로 힘든 일을 멀리하면서 차라리 외주용역으로 주자는 주장을 할 수도 있다. 이러한 노동자들의 ‘현실적인 요구’가 터져나올 경우 현장에서의 노동자 주도권, 노동조합의 집합적 대응은 매우 어려워질 것이 예상된다.

유연생산방식을 확장하고, 전사적 관리시스템을 더욱 안정적으로 진행하기 위해서 자본은 고용의 유연화와 함께 ‘협조적 노사관계’ ― 이른바 윈윈전략의 신노사관계 ― 를 만드는 노력도 기울이고 있다. 물론 이러한 시도는 현장에 대한 보다 강력한 통제를 실시하여 경영의 주도권을 확보, 고착화하려는 시도에 다름 아니다. 2000년 한해 동안 대부분의 자동차 기업에서는 6 시그마 운동과 같은 경영 의식 전환 교육이 이루어졌으며, 각 사업장별로 다양한 현장통제 방식이 시도되었다. 이제 2001년을 맞아 자본들은 이러한 시도를 더욱 확대한다는 계획이다.

기아자동차의 경우에는 ‘NEW START 21운동’을 공식적으로 제출하였다.

<그림 2>

▶ 방법   ? 현장조직(반,부서)평가 지속, 규모 확대 : 책임부여와 인센티브의 동시강화     - 반 조직평가 : 우수반 발굴제도,  - 부서조직 평가 : Q.C.D개선 샵 평가   ? 현장위주 의식교육(우수산원 사내외 교육) 강화 : 혁신 옵션리더로 육성, 확보   ? 현장중심 생산적 이벤트(사례발표대회, 우수반장간 교류회) 강화     - 자동차 제조의 최일선 담당자로서의 긍지 제고   ? 평가 결과의 KPI 반영폭 확대 : 부서(팀)이상 단위조직의 관심도, 적극성 유도 ▶ 기대효과   ? 지속적 고품질 확보 TOOL 정착 (품질실명제)   ? 정규조직 중심의 현장관리 확보 : 노사관련 생산차질 적극 예방 Fool Proof   ? 우수인재 발굴의 공식적 창구, 현장직에의 비젼 부여 : 저비용 고효과 사기 진작책

이러한 시도가 현장에서 구체적인 효과를 발휘하기 위해 자본은 말단 관리자까지 포괄한 관리 시스템을 재정비하고 있으며, 이 힘을 바탕으로 협조적인 노동조합과 협력적인 관계를 형성하려 한다. 자본과 협력적 노동조합과의 비무장 지대는 바로 ‘생산성 향상’이 될 것이다. 그리고 노동조합 차원의 집합적 노자갈등은 웬만한 수준에서는 만들지 않고 공장별, 부서별 현안으로 떨어뜨려 그 수준에서 해결되도록 할 것이다.

4. 노동자들이 해결해야 할 문제

지금 대우자동차 노동자들은 정리해고의 직격탄을 맞은 상태이고, 현대와 기아 노동자들은 노동강도 강화와 외주용역 도입 등에 대한 대응이 이루어지고 있다. 물론 현대와 기아의 경우 노동조합 차원의 집합적 대응은 아직 명확하게 드러나지 않고 있다. 언뜻 전혀 다른 사안으로 보이는 세 완성차 사업장의 조건은 사실 글로벌 체제로의 편입과 유연생산방식의 확립이라는 차원에서 상호 영향을 주고 받는다. 그런데도 현재 노동자들과 노동조합은 여러 수준에서 진행되는 구조조정과 현장통제, 그리고 다양한 이데올로기 공세에 맞서 적극적인 자기 실천과 연대를 조직하지 못하고 있다. 각 사업장의 경우 구조조정에 대한 대응은 대의원들과 노동조합 집행부의 능력에 맡겨지고 있으며, 조합원들은 그 결과를 지켜보고 있는 상황이다.

이러한 구조조정이 이어지고 생존권(임금)과 고용의 불안이 지속될 경우 노동자들은 노동강도 강화나 외주용역 도입과 같은 사안에 신경 쓸 여력도 없이 그저 일을 할 수 있는 그 자체에 만족하면서 현장에서 자본의 주도권을 스스로 허락할 수 있다. 그 경우 현장의 여러 가지 문제를 지적하는 활동가나 대의원들이 오히려 고립될 수 있을 것이다. 그러므로 단위 노조와 자동차 분과, 금속연맹, 민주노총으로 이어지는 상층 수준의 공식적이고 체계적인 대응을 모색하는 것과 동시에 단위노조의 각 지부와 부서, 라인으로 내려가는 현장 수준의 비공식적이고 게릴라적인 대응 역시 모색되어야 한다. 

한/노/정/연