기획 1

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자동차산업의 노동자상태와 노동운동(3)

※ 본 연구소에서는 ‘자동차업종 연구모임’을 시작하면서, 자동차업종 작업장의실태를 올바르게 이해하고 노동운동의 위기 극복방안을 모색하는 한 과정으로 다음의 연구를 기획하였다.     ?현장에서 미래를?에서는 이 연구결과를 5회에 걸쳐 실을 예정이다.            【기획 Ⅰ】    주제 : 완성차공장의 노동자상태    목적 : 자동차산업의 노동자가 처해 있는 현실을 정확히 인식함으로써,            노동운동의 과제를 정립한다.    차례 : 1. 생산공정과 노동의 내용 (각 공정별 분석)           2. 생산의 합리화와 노동자상태            3. 노동운동의 과제            【기획 Ⅱ】    주제 : 관리전략의 변화와 노동조합의 상태    목적 : 자동차산업의 관리전략의 변화에 따른 노동자 상태의 변화와            노동운동의 대응방향을 구체적이고 적극적으로 모색한다.    차례 : 1. 노무관리방식의 변화와 노동조합의 정체성           2. 내부노동시장의 재편과 경영참가            3. 노동운동의 대응방향            【기획 Ⅲ】     주제 : 완성차 노동조합운동의 평가와 과제     목적 : 87년 이후 자동차산업의 노동운동을 평가하고, 현재 처해 있는           노동운동의 위기를 적극적으로 돌파해 낼 새로운 실험의 조직          적 계기들을 정책적 측면에서 생산해 낸다.    차례 : 1. 87년 이후 노동운동 평가           2. 단체교섭과 일상활동 평가           3. 산별운동과 노동의 정치

생산의 합리화와 노동자 상태

김 도 근 (연세대 경영학과 강사, 정책사업위원)

1) 완성차 3사의 경영합리화 운동

80년대 말 이후 완성차업체를 중심으로 ‘일본화’, ‘미국화’, ‘고객만족’의 기표 아래 자본합리화가 전사적으로 단행되고 있다. 즉, 현대자동차는 GT-10의 2천년대 목표아래 CS경영(Customers Satisfaction Management), 인사노무관리의 합리화를 위한 Baro운동과 직제개편, 그리고 생산관리의 합리화를 위한 설비투자의 증대 및 혼류생산방식을 확대시켜가고 있다. 대우자동차도 91년 GM과 결별한 이후 CS를 통한 ‘고객이 사랑하는 자랑스런 우리회사’를 비젼으로 하는 전사적인 NAC운동을 전개하고, ‘한국적 도요티즘’으로의 변신을 시도하여 승용차 시장점유율 3위에서 2위로 올라서고, 94년에는 품질경영대상을 수상하는 등 상당히 가시적인 성과를 보이고 있다. 또 기아자동차도 삼성의 기아주식 매집설 이후, 1993년 전사적인 ‘고객만족 실천대행진’, 1994년 ‘Team & teams’ 의식개혁교육, 93년과 94년의 대대적 조직개편 등 경영합리화의 기반을 조성하고, 94년말 삼성의 승용차시장진출과 경영적자를 계기로 95년 벽두 소하리공장에서부터 NISE-95운동을 통해 합리화를 가속화시키고 있다. 아래에서 3사 합리화운동의 분석을 통해 합리화운동의 성격과 노사관계의 변화에 대해 살펴보자.

⑴ 현대자동차의 GT-10

현대자동차는 90년 9월 GT-10 추진본부가 발족되면서 2000년까지 10년 동안에 이익, 매출, 생산대수 등 회사의 모든 부문을 세계10대 자동차회사로의 성장을 비젼으로 하는 Global Top 10운동이 본격화되었다. 또 GT 10의 비젼을 실현하기 위해서는 의식개혁, 기술축적과 품질향상을 통한 고객만족, 그리고 노사갈등의 해소 등의 사전작업이 이루어져야 한다고 판단하여 4대 경영방침이 제정되었다. 경영방침은 먼저, ‘다음 공정은 나의 고객이다’라는 고객최고 방침이다. 두번째는 기술경쟁력을 갖추기 위한 기술최고, 세째는 품질최상이다. 마지막으로 인간중시를 바탕으로 풍요로운 복지건설과 평생직장으로서의 보람을 창출한다는 인간최상이다. 또 GT-10운동은 4대 경영방침을 달성하기 위해 경영혁신을 목표로 하는 CS운동과 의식개혁을 목표로 하는 바로(BARO)¹⁾운동을 경영정책의 양축으로 하여 자발적 참여에 의한 의식, 기술, 품질, 원가, 관리, 생산, 판매, 인사조직 등 8대분야 행동혁신의 유도를 기본내용으로 하고 있다. 그리고 94년에는 업무처리의 과정을 혁신하려는 비지니스 리엔지니어링이 각 부서별로 추진되고 있다.

① 바로(BARO)운동과 기업문화운동

바로운동은 “바른 사원은 올바른 생각, 똑바른 행동, 곧바른 실천을 한다”라는 바로철학의 구현을 통해서 의식개혁을 이룩한다는 것이다(그림1). 바로운동은 93년 ‘나부터 올바로’, 94년에는 ‘이미지 새롭게’를 전사테마로 설정하고, 사업부별로도 자체테마를 설정하여 추진되었다. 바로운동의 추진내용은 크게 의식개혁의 부분과 3정5S활동으로 나누어 볼 수있다.

먼저 의식개혁의 측면에서 바로운동을 살펴보면, 첫째 바로운동은 ‘직접 만나고, 직접 듣고, 직접 말하자’는 슬로건하에 진행되는 사내 커뮤니케이션의 운동이다. 즉, 공장과 부서별로 임원, 부서장과의 간담회를 정기적으로 개최하거나 고충처리제도를 활성화시킴으로써 노사간의 간격을 좁히겠다는 것이다. 둘째, 인간관계활동이나 Role Playing 경영대회, 사무관리직의 My Machine운동, 불만사항 조사 등을 통해  신뢰받는 풍토를 구축하기 위한 운동이다. 세째, ‘회사 속의 나, 나 속의 회사’라는 슬로건하에 추진되는 각종 이벤트 활동과 사업부 단위 써클의 활성화를 통한 참여의식을 고취하기 위한 운동이다. 네째, 대외 봉사활동을 고취하고 고객과의 직접적인 관계를 연결시킴으로써 ‘나보다 남을 그리고 조직을 먼저 생각하는 태도’를 형성시키기 위한 운동이다. 이러한 내용의 바로운동은 바람직한 업무 및 생활태도를 정착하여 좋은 이미지를 형성함으로써 직원들에게 현대자동차의 소속감과 애사심을 갖게 하며, 나아가 좋은 기업으로써 대고객 이미지를 개선하여 현대자동차의 GT-10 목표달성의 기반을 조성하자는 운동이다. 즉, 바로운동은 인간관계활동과 CS경영의 정착을 통해 노사신뢰감의 형성과 일체감의 강화를 목적으로 하는 의식개혁운동이라고 할 수 있다.

[그림1] 바로운동체계

GT-10 달성

마음과 행동의변혁

바로(BARO)철학구현

正       直

생 활 바 로

      

업 무 바 로

올바로, 똑바로, 곧바로

 

인간최상-기술최상, 기술최상-적극행동, 품질최상-신뢰회복, 고객최고-큰서비스

정신, 행동, 실천

        

정성, 신뢰, 도전

전임직원의 의식개혁

  

의식개혁운동으로서 바로운동은 개인의 미래상과 회사의 발전상을 원만히 봉합시켜 바람직한 사원상으로 작업자들을 양성하려는 중장기적 기업문화개발과정으로 파악할 수 있다. 회사의 GT-10운동의 중장기 전략에 따르면, 기반구축기에서 커뮤니케이션의 원활화와 인간관계활동을 통해 ‘노사분규 없는 신바람나는 회사’의 이미지를 구축하고, 발전기에는 ‘세계로 미래도 도전하는 실력있고 믿음직한 회사’의 이미지를, 도약기에는 ‘국가위상을 높이고 인류복지에 기여하는 자랑스런 국민기업’의 이미지를 구축하겠다는 적극적인 기업문화운동의 의지를 표방하고 있다(표1).

[표1] GT-10추진계획   

구  분	기반구축기(’92-94)	발전기(’95-97)	도약기(’98-2000)
경영	신경영기법도입(BR)	수익성개선, R&D확대	Global 생·판 체제 구축
생산	가동율, 조립품질향상	생산효율향상, 업체육성	국내외 생산거점 확충
기술	개발능력 확충	개발기간단축, 기술자립	첨단기술확보
기업이미지	노사분규없는 신바람나는 회사	세계로 도전하는 실력있고 믿음직한 회사	국가위상을 높이고 복지에 기여하는 자랑스런 국민기업
조직풍토	커뮤니케이션의 원활, 협조, 협동	전사 최적/전체효율 추구, 연구써클 활성화	Bottom Up

의식개혁외에 바로운동은 (3정 혹은 3현) 5S활동을 또 하나의 내용으로 하고 있다. 5S활동은 불필요한 각종 낭비를 제거하여 깨끗하고 활기있는 직장분위기를 조성함으로써 생산성, 품질, 능률의 향상을 꾀하는 공장합리화의 일 환이라고 할 수 있다. 5S활동은 GT-10사무국과 공장·부서단위로 분기별 평가와 포상이 실시된다. 바로운동의 효과로 94년 엔진기어사업부의 경우에서는 전년대비 매출액의 26%증가, 공정품질의 15%향상, 제품품질의 25%향상이라는 성과를 거두었다고 자체 평가를 내리고 있다.

그러나 회사에서 대단히 의욕적으로 바로운동이 추진되었음에도 불구하고, 인터뷰에 따르면 현장작업자들의 태도는 무감각하다.

“‘올바로, 똑바로, 곧바로’ 표어도 붙어 있고, 가끔 평가한다고 난리를 피우기도 하지만 우리와는 별 상관없다. 관리직이나 해당되지....시간지키기 캠페인이 벌어지면, 완장차고 관리자들이 돌아다니는데, 그때 뿐이다. ....포상도 나눠먹기식이고...”(현자 2공장 대의원)

이러한 작업자들의 태도는 먼저 바로운동의 포상이 동기유인책이 될 만큼이 크지 않다는 사실²⁾과 반장(상용센터 시작부)과의 인터뷰에서 확인된 것처럼 현장감독자들에 대한 노동통제의 수단이 없기 때문이라고 할 수 있다. 또 바로운동의 내용이 89년 실시되었던 6대운동(3현운동, 5S운동, 대화의 광장설치, 재공재절감운동, 생산성향상운동)이나, 그 이전 분임조활동에서의 강조사항과 별반 다른 것이 없기 때문이기도 하다.

② 노사관계의 안정화

93년 현대중공업과 현대자동차의 노동쟁의로 인한 노동부의 직권중재권 발동으로 정부와 현대그룹간의 갈등이 표면화되면서, 그 대책으로서 정세영그룹회장은 현대그룹 중장기 경영전략 세미나에서 무분규를 표명한 ‘마북리선언’을 선포하였다³⁾. 현대자동차도 마북리선언에 터하여 GT-10의 목표달성을 위해서는 노사안정이 절대적이라는 사실을 재확인하고, 무분규 및 항구적인 노사안정을 위한 전관리자 의식개혁, 종업원 후생복지에 기초한 노사안정화 시책을 추진하게 된다. 노사안정화 시책은 크게 신인사제도의 도입, 노무관리의 변화, 복지후생의 확장, 노사일체감형성을 위한 각종 이벤트 등으로 나누어 볼 수 있다.

인사제도의 개편논의는 88년 단체교섭에서 노조의 호봉제요구가 협약(제52조)⁴⁾화 되면서 시작되어 별다른 진척을 보고 있지 못하다가, 91년 9월 17일 서울대의 최종태 교수팀과 용역계약을 체결하면서부터 본격화되었다. 노사안정화시책이 발표되기 얼마전 이었던 93년 4월 22일에는 직급제도와 임금제도에 대한 회사안의 설명회가 개최되었다. GT-10를 뒷받침하는 인사제도로의 직제개편은 애초 노동조합의 호봉제 요구에서 출발하지만, 회사측에서도 노동시장과 노동과정의 변화 속에서 인사제도를 개편하지 않을 수 없는 배경이 있었다.

즉, 대기업과 중소기업간 노동시장의 분단이 심화됨에 따른 이직율감소와 장기근속화 현상은 기업의 노무비부담을 크게 하였기 때문이다. 노동과정의 측면에서는 87년 노조등장 이후 인사고과의 무력화와 현장감독자층의 권위추락 등으로 인해 직장규제력을 현저히 상실하게 되었고, 또 자동화와 ME기술 등 유연적 생산체계로의 변화는 숙련의 변화와 새로운 노동규율을 필요로 하게 되었기 때문이다. 회사의 직제개편안은 승진제도와 임금체계를 직급의 승진과 직책의 승진을 분리운영하는 단일직급제와 단일호봉제를 개편하여, 인사고과에 의해 승진과 임금의 차이를 관리하겠다는 직능자격제도이다. 이러한 제도는 작업자에게 승진의 전망을 안겨주는 대신에 노무관리의 개별화(특히 인사고과의 강화)를 통해 작업자들간 경쟁의 촉진과 현장관리의 강화를 목표로 하는 것이다. 노사안정화 시책이후, 회사는 신인사제도(직능자격제도) 도입시에 발생할 노동자들의 저항을 최대한 방지하기 위해 회사안에 대한 전사원 대상의 설명회와 교육, Can Meeting, 그리고 신인사제도가 노사공동연구의 결과라는 형태를 갖추기 위하여 직제개편 노사공동연구위원회의 활성화를 통해 부분적인 수정작업에 착수하고 있다. 

노무관리의 변화는 먼저 결의대회와 교육을 통해 관리자들의 의식변화와 솔선수범을 강조하는 것으로 나타나고 있다. 93년 9월 14일 과장급 이상 간부사원 1,100명이 참석한 가운데 ｢간부사원 의식개혁 실천결의대회｣가 개최되었다. 사장은 대회사에서 ‘간부사원부터 거듭나야 하며, 부하직원에게 진실과 인정이 담긴 말을 했는지, 권위적이고 고압적인 자세를 가지지는 않았는지, 책임보다 권한을 먼저 내세우지는 않았는지에 대해 깊이 반성해야 한다’고 말했다. 노사협력부에서는 관리자들의 구체적인 태도의 변화상을 제시하기 위해 언어습관, 관리스타일, 일선관리자의 역할, 신바람나는 직장 만들기 등의 내용을 관리자들에게 홍보교육하고 있다. 또 현장감독자들의 노무관리능력을 향상시키기 위해 반장을 대상으로 3박4일의 ｢상담능력 개발과정｣을 신설하여 상담능력, 리더십, 인간관계, 자기능력배양 등을 교육하고, 94년부터 올바른 현자인상을 정립하기 위해 ‘현자인’을 선발하여 포상했다. 

복지후생은 취업규칙이나 단체협약 또는 법제도에 기초하여 행해지는 기본적 노동조건외의 현물지급, 퇴직급적립 등의 경제적 급부와 문화, 체육, 오락 등을 위한 문화시설운영 및 서비스제공을 말한다. 따라서 복지후생은 가족의 생활영역을 회사의 영역안으로 통합시키는 기능을 한다. 복지후생의 확장을 통한 노사관계의 안정화시도로써 회사는 93년 12월 각종 법률문제를 무료로 상담해 주는 고문변호사와 법률전공 사원으로 구성된 ｢사원법률상담실｣을 총무부내에 설치운영하고, 식당보수작업에 착수하여 전 식당의 채색작업과 식탁 및 의자을 교환하고 최신조리기를 설치했다. 93년 7월에는 울산공장 전체를 단체상해보험에 가입했다. 또 기숙사의 각 호실마다 보턴식 전화기를 설치하여 복도에 설치된 공용전화기를 이용해야 하는 불편을 해소하고, 시설관리부 주관의 ‘푸른 숲 가꾸기운동(94년 2월-5월)’으로 공장내에 단감나무, 해송, 은행나무 등 3,500여 그루의 나무를 식수했다⁵⁾.

노사갈등의 원인이 원활한 의사소통의 부족과 상호신뢰감의 결여에 있다고 판단한 회사는 노사일체감의 형성을 위한 작업으로 경영설명회와 CATV방송 등 커뮤니케이션 활성화, 경영층과 관리자들에 대한 불신을 해소하기 위한 중역 현장체험제도와 새로운 명찰제작 그리고 부서의 명칭을 변경하였고, 가족초청행사와 축제 등을 통해 노사일체감을 형성하고자 하였다. 경영설명회는 ‘매월 전반적인 사항을 종합하여 전 종업원들에게 알려 회사의 경영상태를 올바로 이해함으로써 노사간의 신뢰감을 높이겠다’는 취지 아래 93년 8월 23일 엔진기어 사업부에서 처음으로 실시되어 전사업장으로 확대되었다. 94년 4월 9일에는 방송국을 개국하고, 주·야 중식시간을 통해 약50분씩(12분 프로그램 4회연속) CATV를 방송하고 있다. CATV 방송은 회사의 경영정보와 각종뉴스를 신속하게 전달함으로써 회사가 나아가고자 하는 방향과 노사 공동목표를 정확히 제시해 주는 한편, 구성원간의 상호이해로부터 출발하는 균형과 조화를 도모하자는 것이다. 94년 7월에는 전직원의 일체감고취를 위해 직위가 표지되지 않는 새로운 사원증을 제작 패용토록 하였고, 94년과 95년에는 2박 3일의 노사합동세미나와 중국연수를 각각 추진하였다. 또 사장이하 전 중역이 생산현장에서 현장작업자들과 직접 작업하는 ‘중역 현장체험제도’가 도입되었고, 이미지쇄신를 위하여 권위주의적인 느낌을 주는 관리본부를 지원본부로, 업무부를 생산지원부로 부서명칭을 각각 변경하였다. 그리고 직원가족 초청 공장견학, 사원가족 백일장대회, 사생대회, 효자효부 격려행사, 사원가족 교양교실, 주부교양강좌, 가족축제 등의 각종 행사를 열었다. 직원가족 초청행사는 전공장 차원의  ‘직원부모 공장초청행사’와 사업부별 ‘직원부인 공장견학’이 추진되었고, 행사는 회사소개 홍보영화의 관람, 공장견학, 한마음체육관에서의 만찬, 그리고 기념품 증정 등의 내용으로 진행되었다. 그외에 회사와 가족간의 일체감을 조성하기 위해 사택지역에 ‘현자엑센트대축제(94년 4월 9-12일)’, ‘현자대축제(94년 11월13일)’⁶⁾, ‘현대아반떼대축제(95년 4월 8-9일)’ 등을 개최하여, 국내 유명연예인의 초청공연, 노래자랑, 각종 경품행사 등이 있었다.

회사의 노력은 표면적으로는 94년과 95년 무분규를 달성하고, 94년 생산성대상을 수상하는 등 많은 성과를 낳은 것처럼 보인다. 그러나 실리를 표방한 노동조합의 5대 집행부 등장이후 강화된 노동강도와 노조집행부의 조합원에 대한 권위주의적인 태도 등으로 인해 대중적 불만이 매우 고조되어 있는 상태이다.

⑵ 기아자동차의 NISE-95

① 90년대 경영합리화 운동의 개관

90년 기아자동차는 90년대 경영목표를 21C 초우량 자동차그룹(PROSEAG-21)⁷⁾으로 정하고, 91년 중장기 발전계획에서 ’91-2000년까지 10년 동안 전 부문에 걸쳐 세계 10대 자동차 메이커로의 전진을 추구하는 PRIME-10⁸⁾전략을 세웠다(그림2).PRIME-10전략으로는 고객우선주의, 세계화, 경영혁신이 제시되었다. 특히 경영혁신부문의 실천방안으로는 원가절감을 통한 경쟁력강화책인 새로운 RCD개념의 도입(simultaneous engineering)⁹⁾, 마케팅강화를 위한 딜러제의 활용, 그리고 규모에 걸맞는 관리능력의 혁신을 위한 大部大課制 등 이다. 

기아자동차는 ‘역사·고객·조직 속의 나’와 ‘실천하는 기아, 사랑받는 기아’라는 캐치프레이즈를 내걸고 92년 9월 28일부터 93년 2월말까지 전사원이 참여하는 2박 3일의 ‘고객만족 실천대행진’를 실시하였다. 93년에 들어서는 의식혁명과 관리혁명이 주창되었다. 관리혁명은 100만대 생산능력으로의 도약을 앞두고 조직의 효율적 관리를 위하여 조직·인력관리체계를 현장중심으로 정비하자는 것이다. 93년의 구체적인 실천방안으로는 기아정신의 함양을 위한 ‘협동의 모자쓰기운동’, 제안과 개선활동의 생활화를 위한 Kaizen전략, 부품공유화와 VE를 통한 원가절감책으로써 VRP3000운동¹⁰⁾ 등이 전개되었다. 93년 8월에는 부서별·팀별 활성화를 통한 고객만족실천대행진의 구체적 실천의지를 생활화하기 위해 전사원을 대상으로 Team & Teams 교육이 실시되었다.

[그림2] 기아 21세기 경영이념 체계

경영목표

PROSEAG-21

경영방침

人本/敬客/革新

                        

경영기조

本 중시의 경영

중장기 전개방향

인적·정신적 기반

    

PRIME-10전략

    

물적 원동력

기업문화구축

기아인이 이끌어 가는 기아특유 가족그룹 완성

    

고객우선주의

Globalization

경 영 혁 신

    

本의 심화·발전

현단계 그룹의 본업, 자 동차의 확고한 성역구축

93년 10월 29일에는 97년까지의 중장기 발전계획이 발표되었다. 국제화를 통한 세계 10대 메이커로의 조기실현을 목표로 하는 발전계획은 다각화, 전자육성, 부품사 대형화 등을 내용하는 사업구조의 개편과 유연하고 순발이 있는 조직구조로의 개편 그리고 종업원의 일체감형성을 내용으로 하는 기업문화구축 등의 Restructuring을 단행하고, 이를 바탕으로 하여 국내외 시장의 기반강화, 상품의 경쟁력확보, 생산능력의 국제규모화, 해외사업강화, 종업원의 일체감 형성 등 5대 핵심과제를 달성한다는 것이다(그림3)

[그림3] 93년에 발표된 중장기 발전계획

국제화를 통한 세계 10대 Maker 조기실현

97년까지 5대부문(시장/기술/원가/품질/관리) 국제 경쟁우위 체제 확립

5 대  핵 심 과 제

국 내 기 외 반 시 강 장 화

    

상 품 확 경   쟁 보 력

    

국   제 생 경 산 쟁 체     제

    

해  외 강 사   업 화

    

종 일 업 체 원 감 의 조     성

RESTRUCTURING

사업구조개편

    

조직구조개편

    

기업문화구축

또 기아자동차는 92년 10월 1일 단행되었던 대부대과제의 맥락위에서 94년 8월 5일 기능별 공장조직에서 공장별·차종별 조직으로의 개편과 공장별 책임경영제의 도입을 내용으로 하는 대대적인 조직개편을 단행했다. 95년에는 소하리공장에 반생산회의의 도입을 주내용으로 하는 NISE-95운동을 전개하고 있다.

90년대 기아자동차의 경영합리화의 전개 속에서 노사관계의 측면에서 중요한 의미를 갖고 있는 조치들은 크게 조직개편, 노사관계의 안정화시도, NISE-95운동 등으로 볼 수 있다. 각각의 부분에 대해 살펴보자.

② 조직개편과 직능자격제도의 도입시도

80년대 말부터 급속히 진행된 생산능력의 확대 및 다차종생산으로 인한 조직규모의 비대화는 의사결정에 있어서의 병목현상와 책임영역의 모호성으로 인한 기능별 조직의 관료화현상을 낳았다. 또 생산직 부문에 있어서는 특진제의 유명무실화와 민주노조의 등장으로 인해 현장작업자에 대한 직장규제력이 현저히 이완되었다. 따라서 회사는 조직 및 관리시스템의 집약화와 부문간 횡적 연계의 강화를 통한 조직효율성의 극대화방안으로 조직개편을 실시하였다. 조직개편의 방향은 조직구조의 슬림(Slim)화와 평평한 조직형태(Flat Organization)를 주요 기조로 하는 유연한 조직(Flexible Organization)이며, 이는 또한 유연적 생산방식의 실현을 위한 조직적 차원에서의 변화이기도 하다.

회사의 조직개편안에 관한 공문이 93년 12월 24일 노동조합에 접수되자, 노조는 회사의 일방적 조직개편을 받아들일 수 없다는 입장을 표명하고 노사협의를 요청하였다. 그러나 회사측의 무반응으로 조직개편안은 노동쟁의로 발전하고, 결국 회사는 원안(특히, 생산직의 직제개편 부분)을 수정하여 94년 8월 9일에야 조직개편을 실시하게 되었다. 

94년 8월에 단행된 제조부문의 조직개편을 노사관계와 관련된 내용에 한정해서 살펴보자. 제조부문의 조직개편은 조직구조의 개편과 생산직제의 개편으로 나누어 볼 수 있다.

먼저, 조직구조의 개편을 보면, 제조부문의 임원담당조직을 기능별 조직에서 라인별(제품별) 책임조직으로 변경함으로써 제품별 생산량·품질·원가(재고, 수율포함)관리의 책임생산체제를 도입하고, 아산공장을 동공장과 서공장으로 이원화하고 서공장에 인력관리부를 설치하며, 각 라인별로 관리부를 신설한다는 것이다. 

생산직제의 부분은 노조의 94년 벽두 직제투쟁으로 인해, 현장감독자들이 제역할을 할 수 있도록 임무를 명확히 규정하고, 그에 상응하는 권한을 부여하며, 관리자로의 승진에 대한 전망을 제시한다라는 운영방향만 제시되었다. 이에 따라 직제개편이 이루어질 경우, 직·주임이 제조부서의 단위업무(생산, 품질, 인력, 자재, 물류) 관리자로 임용되거나, 능력과 업무실적에 따라 임원으로까지 승진가능한 차등승급제를 내용으로 할 것이다. 또 인사부문의 조직개편에서는 직종간 인사정책의 연계성과 형평성의 확보를 위해 인사기획팀과 인사제도팀으로 구성되는 인사기획부가 신설되어, 곧 직제개편이 현실화될 것으로 보인다. 그리고 직제개편의 방향은 노사협력부에서 요청하여 기아경제연구소에서 외부용역을 주어 만들어진 ꡔ기아자동차 생산직 인사제도의 개선방향ꡕ이라는 보고서와 94년 일반직 승격제도의 변화¹¹⁾ 속에서 더욱 확연히 드러나고, 그 기조는 직능자격제도이다.

이러한 조직개편은 현장 감독자의 위상 제고와 노동통제 강화로 귀결될 가능성이 높아, 노사관계의 혁신을 부르짖는 제반 시책들이 노사갈등의 원인으로 작용하는 역설로 나타날 것으로 예측된다.

③ 노사관계의 안정화 시도

세계 10대 자동차 메이커로의 도약을 위해서는 증설된 생산설비의 설계시 가동율의 확보, 생산물량의 수정율 감소, 그리고 개선과 제안활동을 통한 원가절감이 필수적이다. 즉, 경영합리화를 위한 공장관리의 중심은 노사관계의 안정과 효율적인 작업관리를 위한 현장감독자의 역할에 주어지게 된다. 따라서 기아자동차는 노사관계의 안정화와 현장감독자의 리더십개발에 많은 노력을 쏟고 있다.

노사관계의 안정화에 대한 회사의 노력은 94년 일반직 승격시험제도의 변경에서 볼 수 있는 것처럼 전관리자의 노무관리능력의 양성으로 드러나고 있다. 즉, 변경된 승격시험은 외국어 기본자격제, 논술시험, 인사노무관리능력 평가시험 등 이고, 특히 인사노무관리능력의 평가는 노무관리에 대한 회사측의 관심을 직접적으로 표현하고 있다. 인사관리능력의 평가시험은 총 60문항에 걸쳐 인사제규, 노동법률, 경영상식 등을 평가한다. 또 현장밀착 경영을 위한 노력으로 사장의 공장근무제(주2회), 중역과 제조부서 간부들의 현장근무제를 실시하고, “전관리자=노사관계 책임자”라는 현장관리책임제를 강화하고 있다.  이밖에 노사관계의 안정화방안으로 회사는 생애복지제도의 도입, 일체감과 공동운명체의식의 형성을 위한 각종 행사 등이 있다.

기아자동차는 창립50주년을 맞아 ‘기술혁신, 관리혁신, 복지혁신’을 선언하였다. 복지혁신은 평생직장으로서 자부심과 긍지를 가지고 일할 수 있도록 2천년까지 주거안정, 문화·교육·의료, 여가활용, 노후보장 등 4대분야의 생애종합복지 플랜를 실천한다는 것이다. 현대자동차에 도입예정인 생애복지제도와 마찬가지로 이러한 생애복지제도는 간접적 노동보상의 형태를 취함으로써 임금인상요구를 일정하게 억제하는 한편, 작업자들의 회사의존성과 정착성을 높임으로써 노사관계를 안정화시키는 역할을 한다.

90년대 들어 노무관리의 방안으로 커뮤니케이션 전략이 매우 중요하게 등장했다. 이는 노사갈등이 정보부재로 인한 노사상호이해와 신뢰감의 부족에서 발생하고 있다는 회사측의 진단에 터해 있다. 따라서 회사는 사내 커뮤니케이션의 활성화를 위하여 현장작업자를 대상으로 현재 ꡔ기아마당ꡕ, ꡔ기아월드ꡕ, ꡔ함께 가는길ꡕ, ꡔ수레바퀴ꡕ, ꡔ보금자리ꡕ,  ꡔ기아뉴스ꡕ, 각 부서지 등을 정기적으로 발간배포하고, CATV 방송실시¹²⁾를 예정하고 있다. 또 관리자와 현장감독자의 노무관리 능력의 향상을 위하여 ꡔ노사저널ꡕ를 월 3회 정도 발간하고 있다. 그외에 현안문제가 발생할 때마다 각종 홍보물을 비정기적으로 발간하고 있다. 또 93년부터는 경영설명회도 개최되고 있으며, 94년에는 전사원을 대상으로 한 사장조회(매월1회)와 현장사원과 사장간의 간담회를 열고 있다.

일체감 강화와 공동체의식의 형성 등 노사관계 안정화의 정서적 기반을 조성하기 위한 방안들도 실시되고 있다. 삼성의 기아주식 매집과 승용차 시장진출, 대우자동차의 국내 시장점유율 추월, 94년 적자경영 등에 따른 경영위기를 극복하기 위해 82년 펼쳐졌던 봉고확판 구사운동과 같은 제2의 구사운동을 전개하고 있다. 구사운동의 결의를 모우기 위해, 93년 ｢우리주식 더 갖기운동｣이 펼쳐지고, 94년 관리직 사원들의 결의대회가 치루어졌으며, 95년에는 적자경영의 극복을 위한 작업자들의 분발을 독려하는 각종 유인물들이 배포되었다. 또 일체감형성을 위하여 전사원을 대상으로 대대적인 교육이 실시되고(표2), 화합의 행사로 직원가족 공장초청행사, 20년 장기근속자와 정기퇴직자의 부부동반 해외여행, 50주년 창립기념행사(94년), 기아문화축제¹³⁾, 사원예식장 개관 등이 개최되었다.

[표2 ] 일체감 조성을 위한 교육

구분	교 육 명	교육기간	교육대상	비  고
1단계	고객만족실천대행진	92.9-93.2	전사원	전직종·계층간 혼합교육. 직종·계층간 갈등해소와 공동체형성 및 고객만족 실천다짐
2단계	T & Ts	93.10-12	전사원	단위조직의 활성화와 화합의 분위기조성.
	관리자 향상교육	94.1-	전관리자	전관리자의 노무Mind제고
	감독자 교육	94.1-2	전감독자	감독자 관리능력 향상
	노조간부 합동연수	94.2		노사일체감 조성
	대의원 일본연수	94,9(예정)	250명	선진노사관계체험

※ ｢기아자동차 노사관계현황 보도자료｣, (1994.5.31).

또 회사는 노사관계의 안정화와 작업관리의 효율화를 위하여 현장감독자의 위상을 새롭게 정립하고 있다. 그 방안으로는 현장감독자의 관리능력배양을 위한 리더십개발과정, 실천리더 양성과정 등의 교육을 지속적으로 실시하고, 직제개편과 제도개선을 통해 인사권, 고과권, 징계권, 고충처리권한 등을 부여할 것으로 예측되고 있다. 

④ NISE-95운동과 반생산회의

95년 들어 소하리 공장에서는 NISE-95운동이 전개되고 있다¹⁴⁾. NISE-95운동은 ‘내가 이제부터 소하리공장을 으뜸으로 만든다’라는 취지하에 위로부터의 솔선수범과 아래로부터의 자발적 참여를 통한 공감대형성, 근무질서 확립과 활기찬 공장분위기 형성을 통한 기초질서 확립, 그리고 전원참여의 5S운동을 통한 깨끗한 공장추진이라는 3대 방향으로 추진되고 있다(그림4). 세부추진사항으로는 기초질서 확립을 위하여 인사 잘하기, 규정준수, 고운말 쓰기 운동이 펼쳐지고, 깨끗한 공장추진을 위해서는 쓰레기 줄이기, 청정활동, 식당개선활동이 추진되며, 공감대형성을 위해서 NISE회의, 전종업원 합동개선팀 운영, 교환근무, My Machine운동 등이 계획되어 있다. 또 공장합리화의 효과적인 추진을 위해서는 감독자들의 역할이 대단히 중요하다고 판단하여 95년 1월 14-15일 ‘95년 행동하는 관리감독자’라는 주제 아래 각 부문과 부서별로 Workshop를 가졌고, 95년 2월 13일부터 6월 17일 사이에 전감독자의 ‘실천리더 양성과정’의 교육을 실시했다.

[그림4] NISE-95운동의 체계

또 NISE활동의 효과적인 추진을 위하여 반생산회의와 인센티브제도가 도입될 예정이다. 반생산회의는 매주 첫째날 작업시작전 30분간(08:00-08:30) 실시하고, 회의참석자에 대해서는 잔업으로 인정해 준다. 반생산회의의 진행내용은 전주 작업실적의 분석과 대책협의, 금주 작업계획의 설명과 협의, 생산성·품질·원가·제안·안전·질서 사항의 개선협의 등이고, 반생산회의의 원활한 진행을 위하여 생산관리나 관리부의 1-2명을 Key Man으로 선정하여 반생산회의에 협조요원으로 참가한다(표3). 또 반생산회의의 전사적 실시에 앞서 모델반을 선정하여 운영하고, 이의 성과를 기초로 전사적으로 확대한다는 계획을 가지고 있다(표4). 작업자들에게 반생산회의 참여의 유인책으로는 모든 포상제도를 NISE로 일원화 하고,  NISE활동의 평가를 통해 인센티브를 부여한다는 것이다. 사장포상의 최우수반은 전원 1호봉승급과 1인당 10만원의 금액이, 노조위원장 포상의 부서별 우수반은 1인당 7만원이, 부서별 우수반은 5만원이 지급된다.

[표3] NISE 반생산회의 진행기본모델

	세    부    내    용		발표자	시간
회의 분위기 유도	구성원 건강상태와 개인사정의 확인		직장	3분
	전주 회사전반의 공지사항 전달		직장
전주 작업실적 분석/대책협의	전주 건의중 조치사항과 미조치 사유 발표		직장	5분
	목표미달성 원인 및 대책발표		개인
	목표달성자 격려 및 미달성자 독려		직장
	반전체 전주목표 달성율 발표		직장
금주 작업계획 설명 및 협의	주간 작업계획전달		직장	5분
	개인별/인별 작업계획전달		직장
	개인별 작업의 중요사항 교육		직장
	개인별 일일 작업계획 및 개선의 과제부여		전원
중점관리사항 점검 및 토의	생산성	작업공정별 생산성향상방안 토의(전주 작업기준) -작업방법,공법개선,JIG제작 및 개선	게인	15분
	품질	전주 불량및 수정율, KQAV점수 발표	직장
		전주 작업오동작 및 불량발생의 원인분석 및 대책협의	전원
		전주 공정간 작업불량 취합	전원
	원가	원기절감 방안토의	개인
	제안	전주 개인별 제안실적 및 금주 제안제출 목표 제시	직장
		전주 우수제안 홍보 및 반원전체와 개선방안 질의응답	개인
	안전	전주 작업중 안전, 특기사항 발표	개인
		안전저해 요소에 대한 원인분석 및 재발방지책 강구	개인
		안전수칙/개인 안전장구 착용 주지	개인
	질서	직장전체 미흡사항선정 및 중점추진사항 선정	직장
	문제점은 자체조사후, 상부보고와 타부서 협조로 구분 대책강구		직장
당부사항 및 기타	구성원의 애로사항 및 건의사항 수렴후 당부사항으로 전달		직장	2분
	신속한 작업투입 및 능률적 작업수행 결의		직장

[표4] NISE 반생산회의 단계별 추진계획

	1 단 계	2 단 계	3 단 계
	준비기 (95.2-3)	확산기 (95.4-6)	정착기 (95.7- )
중점 추진 항목	▷반생산회의 추진기반조성   - 생산회의체 조직구성   - 지장의 리더십강화	▷조직별, 기능별 특성을    고려한 반생산회의 시행	▷반단위 책임생산체제 확립 ▷직장의 수준향상도모
조직 규모	▷직접 제조중심 시범운영   - 3개반	▷직접 제조 확대운영 ▷지원부문 시범운영	▷전공장 확대운영   - 아산까지 확대
추진 내용	▷TFT구성운영   - 협조요원 선정 등 ▷직장 관리항목 설정	▷시범운영부서 대상으로   성과분석 및 피드백	▷과정중심의 평가로 실질   적인 수준향상 유도 ▷정기적인 현장지도/진단

※ ｢반생산회의 추진운영안｣, (회사내부문건, 1995).

실제 실시되고 NISE-95활동으로는 반생산회의 모델반운영, 08시부터 음악 및 체조방송, 일부 식당의 자율배식, 조기청소¹⁵⁾, NISE제안공모, 작업복의 NISE마크부착, 관리직과 생산직의 합동 등반대회나 체육대회 등이 있다. 또 4월달에는 인센티브가 차별적으로 지급되었다. 즉 상용공장의 경우, 트럭라인과 승합라인이 있는데, 승합라인에만 1,000만원의 인센티브(1인당 8,030원)가 지급된 것이다.

그러나 차별적인 인센티브의 지급은 작업자들에게 특진제 부활의 형태로 받아지면서, 그간 NISE운동의 전개 속에서 대안부재의 상황으로 인해 대단히 수세적 입장에 있던 작업자들은 NISE운동에 대한 직접적인 반대활동을 전개하게 되었다. 또 NISE운동의 출발기가 임투기간과 겹치면서 애초 의욕적으로 계획되었던 NISE운동은 흐지부지해 지는 듯 하다. 

⑶ 대우자동차의 NAC(New Automobile Industry Concept)운동¹⁶⁾

① NAC운동 추진전략

대우그룹은 89년 12월, 임원세미나와 90년 그룹 신년사에서 ‘관리혁명’을 선포하고, 90년을 전조직원의 ‘의식개혁의 해’로, 91년 ‘행동개혁의 해’, 그리고 92년부터 ‘전략개혁의 해’로 설정하여 전그룹사의 경영효율을 높이기 위한 변화관리에 착수하였다(표5). 또 노사문제에 대한 대책으로서 그룹 기획실내에 기업문화부를 설치하고 ‘대우 르네상스 운동’을 펼침으로서 직장에 대한 인식을 노동의 현장에서 여가선용의 장으로 전환시키고자 시도하였다. 

그룹기조에 발맞추어 대우자동차도 90년과 91년 2년 동안 의식개혁 차원의 전사원 M/T, 직무분석을 통한 조직·인력분야의 체질개혁활동, Filing System 도입 등 사무·관리직 중심의 관리혁명에 착수하였으나, 계획된 성과를 도출하는데 실패하였다. 또 91년 유럽시장 진출과 관련한 GM사와 경영불화로인해, GM주식을 전량인수하여 독자경영체제의 구축하려고 하였다. 그래서 대우그룹은 대우자동차의 경영정상화를 위해 대우조선 흑자기반마련에 견인차역할을 했던 김태구사장을 91년 12월 대우자동차로 전보시켰다. 김태구 사장은 취임하자마자, 대우조선에서 파견되어온 자문위원들과 함께 NAC도전운동이라는 전사적 경영합리화에 착수하였다¹⁷⁾.

[표5 ] 대우그룹 경영합리화 운동

 

회사명	경영합리화명	회사명	경영합리화명
(주) 대우     -무역	MAP(Mgt Action Plan) '91 ☞의식개혁 5Action운동 ☞관리제도 개혁(대부대과제 등) ☞계열사 기반구축	(주) 대우     -건설	ACTION BEST 1 ☞업무총점검 혁신운동 ☞현장 Q.C.D.S.목표관리 ☞Hot Issue별 분과위 활동
(주) 대우    -부산공장	CHALLENGE 50 ☞의식개혁 캠페인 ☞공장혁신(5S, IE)	대우중공업	OFFICE INNOVATION ☞사무혁신/업무총점검 개혁 5대혁신과제 ☞기술,품질,사무,판매,인력 CLEAN BEST ☞5S, TPM  -> JIT
대우기전	DAPS (Daewoo Automotive Production System)
대우전자	MAPO 2000운동 ☞의식개혁캠페인->업무혁신 ☞공장합리화(5S->IE/VE)	대우통신	NEW WAVE ☞업무혁신 ☞ 공장혁신(5S->IE/VE)
대우조선	희망 ‘90s 관리혁명운동 ☞ 6대 질서지키기,반생산회의 MI(Mgt Innov) ☞ 업무혁신(개선제안 등) NSC(New Shipbuild'g Concept) ☞공정합리화->현장혁신	대우정밀	TOP-TPM TOP-MI
		오리온전자	BEST-5
		대우자동차	관리혁명 ☞업무혁신 ☞공장합리화

※ ꡔ91년도판 경영혁신운동 추진매뉴얼ꡕ, (한국능률협회, 1991)

NAC도전운동은 ‘품질좋은차, 성능좋은차, 가격좋은차’의 생산이라는 NAC도전의 목표달성을 통한 ‘고객이 사랑하는 자랑스런 우리회사’의 창출을 비젼으로 하는 관리혁명운동이다. NAC운동은 3대 체질개혁활동의 전개를 통해 의식개혁과 행동개혁을 달성하고, 이렇게 구축된 관리혁명의 기반 위에서 생산성제고, 원가절감, 품질향상을 목표로 하는 IE(Industrial Engineering), VE(Value Engineering), QM(Quality Management) 등 3대 중점활동을 중심전략으로 채택하여 NAC도전의 목표를 성취하는 것이다(그림5). 3대 체질개혁활동이란 한울타리 운동을 통한 전사업장의 상호신뢰 회복, 한마음생산회의를 통한 현장중심의 책임관리 체제구축, 그리고 M²혁신운동을 통한 관리효율의 향상을 목표로 한다. 또 NAC도전운동은 92년을 원년으로 하여 92년에서 94년 NAC도전 1단계, 95년에서 96년까지를 NAC도전 2단계로 구분하여 5개년 중장기 계획으로 추진함을 기본계획으로 하였다. ‘도전’이라는 슬로건 아래 NAC도전운동 1차년도인 92년에는 개인을 대상으로 하는 체질개혁활동에 중점을 두어 추진하였으며, 2차년도인 93년에는 도약을 위한 중점개선활동을 전개하였고, NAC 1단계 마지막 해인 94년에는 성취를 위한 시스템구축활동에 중점을 두었다.  

[그림5]  NAC도전운동의 체계

(1단계)                    (2단계)

NAC운동은 추진과정에서 점차 더 세련화되고 구체화되어 왔다. 93년에는  NAC도전의 목표가 제품개발시스템, 생산관리시스템, 업체관리시스템, 품질보증시스템 등 4대 시스템 혁신활동을 통한 NAC생산방식의 확립으로 구체화되었다. 94년에는 NAC운동 추진계획이 NAC도전 2단계가 96년에서 97년으로 확장되고, 98년에서 2000년까지 NAC도전 3단계가 새롭게 설정되었다. 95년에는 200만대 생산을 위한 세계경영시스템의 구축에 2단계 목표로 하는 NAC도전 2단계 추진계획이 발표되었다. 2단계 추진과정에서는 먼저, 세계화의 기반조성을 위한 ‘행동개혁, 인재육성, 복지향상, 조직활성화’의 4분야 중심의 기업문화활동이 추진되며, ‘기술혁신, 품질혁신, 원가혁신’ 3분야 중점관리활동의  전개를 통해 세계경영시스템구축이라는 2단계 NAC도전의 목표가 설정되었다.

93년 NAC도전의 목표로 구체화된 NAC생산방식은 생산공정의 흐름이 NAC카드에 의한 후공정 인수방식의 도입과 생산의 평준화실현을 내용으로 하는 대우 고유의 생산방식으로 표현된다. 그러나 NAC생산방식은 ‘린생산방식 도입 장기기본계획’에서 확인할 수 있는 것처럼 일본적 생산방식의 벤치마킹을 겨냥하고 있다. 따라서 NAC운동은 일본적 생산방식의 본격적인 이식에 앞서 생산방식의 변화에 대한 작업자와 관리자들의 저항감을 해소하고, 일본적 생산방식의 핵심인 끊임없는 개선(Kaizen)활동 즉, 생산과정에의 자발적 참여와 협조적 노사관계의 형성이 그 성패를 좌우할 수 밖에 없는 것이다. NAC도전운동 역시 이러한 점을 중시하여 1단계의 추진과정은 의식개혁, 노사공동체의식과 일체감의 형성에 치중되고 있다.

NAC운동의 결과, 대우자동차는 성장성, 수익성, 생산성, 공정효율 및 품질 등의 경영지표상에서 괄목할 만한 성과를 보여주고 있다(표6).

[표6 ] NAC운동의 성과지표

   

구       분		91년	92년	93년	비  고
성장성	시장점유 확대율	-11.7	-5.8	23.0	전년대비 증가율
	시장점유율	18.9	17.8	21.3
	매출액증가율	3.4	7.0	26.5
수익성	매출액 경상이익율	-9.2	-5.5	-6.6
	매출액 영업이익율	0.05	5.1	6.3
	1인당 부가가치 증가율	-9.4	27.8	32.9
생산성	설비투자효율	67.1	89.4	50.5
	1인당 생산대수	11.7	10.9	21.8
공정효율 및 품질	라인직진율	62.5	72.9	81.5
	설비종합효율	54.6	62.1	70.6
	완제품 불량감소율	22.3	33.2	12.7
	Claim 감소율	-6.1	23.0	25.5

그러나 가시적인 성과에도 불구하고, 회사측은 1단계 추진결과가 실패라고 자체결론을 내리고 있다.

“ NAC운동으로 품질경영 대상, 생산성 대상 등 대외적인 상을 많이 받았지만, 우리는 실패라고 평가합니다. 이러한 성과들은 회사측의 관리혁신이나 공정개선, 설비투자에 따른 것이지, 결코 현장의 개선이나 제안활동의 결과는 아니거든요. 물론 성과도 있지만.... 보다 심각한 것은 노사분규는 없지만, 현장사원들이 회사에 불만이 많다는 사실이예요. 사원교육, 복지개선, 각종 행사 등에 엄청난 돈을 쏟아 부었는데....또 NAC추진실의 열정적인 초장기 멤버들이 다 나자빠졌습니다”(대우자동차 관리자와의 면담)

이러한 NAC운동의 평가는 NAC도전의 목표가 노사관계와 작업자들의 의식변화에 상당한 비중을 두고 있음을 확연히 해 준다. 그래서 2단계 추진과정에서 ‘기본충실, 원칙존중, 애정을 가지고 전원 참여’라는 NAC운동의 기본철학에 기업문화활동이 추가되고, 기업문화구축을 위한 기업문화추진위원회가 구성되어 기업문화운동이 매우 활성화되리라고 보여진다. 따라서 NAC운동은 노사관계의 측면에서 파악되어야 할 필요성이 있다. 노사관계적 측면에서 NAC 운동은 의식개혁의 한울타리운동과 현장관리체제의 확립을 위한 한마음생산회의 등으로 파악될 수 있다.

② 의식개혁과 기업문화운동

NAC운동은 경영위기감의 사내공유를 통해서 의식개혁과 행동개혁의 분위기를 조성하는 작업에서 출발되었다. 즉, 대우자동차는 각직급별 워크삽을 개최하여 구사운동의 차원에서 자발적인 반성과 새로운 각오를 행동강령으로 채택했다¹⁸⁾. 또 대우차 보유 요식업체 이용하기, 가두판매, 정보판매 등 판매소구활동에 전사원의 참여를 독려했다. 구사운동의 전개는 경영위기의식의 공유를 통한 노사일체감의 형성에 있다. 또 경영위기의 확산과 동시에 NAC운동의 현장화를 위하여 새물결운동(승용1공장), 허물벗기 운동(승용2공장), 행동바꾸기 운동(구동담당), 거듭나기 운동(트럭담당) 등 각 공장별·사업부별로 자주개혁활동이 전개되었다.

노사공동체의식의 강화를 통한 의식변화를 유도하기 하기 위하여 NAC운동은 체질개선활동의 하나로 한울타리운동을 적극적으로 전개하였다¹⁹⁾. 한울타리운동은 분위기 쇄신으로 화합된 회사환경의 조성을 위하여 서로 마음을 터 놓고 몸을 맞대는 각종 교육과 연수프로그램(skinship 교육)을 통한 한마음 분위기의 형성²⁰⁾, 각종 캠페인을 통한 질서있고 깨끗한 작업환경의 조성²¹⁾, 각종 이벤트를 통한 생동감과 활기부여²²⁾ 등을 추구한다. 93년 한울타리운동은 1년간의 추진결과의 평가를 통해서 5대 새문화운동으로 체계화 되었다.

5대 새문화운동은 정리정돈의 생활화, 시간지키기, 안전생활화, 직장예절생활화, 낭비제거 생활화로 정의된다. 또 관리가능한 항목을 집중적으로 개선하기 위하여 내일터 가꾸기, 유통인력 최소화, 안전보호구 쓰기, 기본예절 지키기, 쓰레기 분리수거 등 각 운동별 추진항목이 선정되었다.

한울타리운동은 변화의 저항감을 제거하고 작업자들을 변화프로그램 속에 자발적으로 참여케 하기 위한 의식개혁운동의 성격을 띤다. 한울타리운동은 교육을 통해서 의식차원에서 변화필요성을 도출하고, 새문화운동을 통해서 기존의 관습과 관행에서의 탈피를 강제하며²³⁾, 각종 이벤트행사를 통해 변화의 분위기를 활성화시켜 내려는 것이다. 

NAC운동 2단계 추진체계에서 한울타리운동은 기업문화활동으로 흡수된다. 기업문화활동은 행동개혁의 슬로건하에 바람직한 행동상의 구체화를, 인재육성과 조직활성화의 슬로건하에 인사·교육훈련제도의 개편이, 복지향상의 슬로건하에 노사가족주의의 일체감형성이 체계화될 것으로 예측된다. 이러한 한울타리운동을 포함한 기업문화활동은 의식개혁운동을 통한 이데올로기적 정지기반을 조성하고, 행동의 변화상에 대한 가시적 제시와 포상을 통해 작업자들을 ‘회사형 인간’으로 조형시키려는 의도를 명확히 하고 있다.

③ 한마음생산회의와 현장관리체계의 확립

NAC운동은 의식개혁을 통한 자발적인 생산과정에의 참여를 이끌어내기 위한 방법으로 현장관리체계의 확립을 위하여 한마음생산회의를 운영하고 있다. 회사측에서는 현장관리체계 확립의 필요성으로 ‘회사 경영목표 달성을 위한 현장의 자발적 참여의 결여’, ‘현장관리자의 자질함양 및 관리수단의 미흡으로 직·공장의 위상저하’, 그리고 ‘사무실 위주의 공장운영으로 현장자율관리활동의 저조’ 등 3가지점을 꼽고 있다. 즉, 현장관리체계 확립의 필요성은 80년대 중반 이후 대규모 노동쟁의로 인한 특진제의 폐지와 노동조합의 현장 발언력의 증대 등으로 직·공장의 권한과 권위가 추락되고 또한 현장문제의 해결이 교섭화 되는 경향으로 인한 중간관리자의 무사안일적 자세 등으로 현장관리력의 상대적 공동화현상을²⁴⁾ 낳고 있다는 인식에서 출발한다. 따라서 한마음생산회의는 직장조직의 위계질서를 확립함으로써 현장감독자의 권위복원과 철저한 현장관리활동을 지향하고 있다.

한마음생산회의는 대우조선의 반생산회의를 대우자동차에 적용한 것으로 판단되는데, 이는 NAC운동이 대우조선에서 파견된 요원들에 의해 기획되었다는 점과 한마음생산회의의 실시를 위한 직·공장교육으로 대우조선의 반생산회의 사례가 집중적으로 다루어지고 있다²⁵⁾는 점에서 미루어 알 수 있다.

한마음생산회의는 91년까지 시행되어왔던 품질관리 분임조활동을 전사적으로 동시성을 가지고 현장의 자주관리활동을 할 수 있도록 하기 위한 체계이다. 회의운영의 기본목표는 현장책임관리체제를 구축해 안정된 생산기반을 다지는 것이며, 이를 위하여 공·직장과 작업자간의 원활한 의사소통과 위계질서의 확립, 동료간 협조체제 및 공동목표에 대한 인식의 공유토록 하는 것이다. 한마음생산회의 진행을 위하여 직공장 중심의 검토회의를 개최하고 라인별 협조요원외에 sponsor제도²⁶⁾를 운영하고 있다. 한마음생산회의는 주 1회 매주 월요일 실작업시간전 50분간 각 직장의 주관하에 회의를 개최하여 작업관리, 품질관리, 자재/비용관리, 표준 및 작업개선, 근태 등의 문제를 토론하고 관리한다(표7).

[표7] 한마음 생산회의 활동내용

항 목	내   용	발표자	관리항목	시간
회의준비	-인사, 건강상태, 생일 등 공지사항	전원		2분
전주검토	-전주문제점	개인	생산량,품질지수, 결품, 수정량, 근태, 안전, 기타	8분
	-전주실적/문제점	개인
	-전주실적 종합평가	직장
금주계획	-금주 생산량	직장	-근태/특근,                    -요구사항 전달	12분
	-금주 근태확인 및 특근계획	직장
	-금주 지연작업 만회계획	전원
	-금주 예상 문제점	전원
	-전후공정 협조요구사항	전원
중점토의사항	-품질불량사태 원인/대책 토론 -작업개선 항목 토의 -근태/질서/안전 항목 토의 -공법/제안/원가절감	전원	-건수/금액	18분
기 타	-애로사항 건의 및 답변	전원	-시행일자,확답일자 -회의록	10분
	-협조요원 강평	협조요원
	-회의 요점정리 및 당부사항	직장

[표8] 한마음개선활동 실적                          (단위: 건수)

	생산성	품질	물류(재고/원가)	안전환경	기타	합 계
92년	984	1,585	254	1,211	1,312	5,346
93년	4,598	4,290	1,199	1,059	3,708	14,854

한마음생산회의는 Bottom up의 개선활동으로 92년에는 5,346건의 과제를 해결하였고, 93년에는 14,854건의 과제를 해결하여 상당한 성과를 거두고 있는 것으로 나타났다(표8). 그러나 이러한 성과는 전사별·부서별 NAC Walk²⁷⁾, 직장에 의한 평가관리, 반기별로 부분별 예선대회와 전사 경진대회 등의 포상과 특별승급에 의한 경쟁의 제도화를 통해 이룩해 낸 것이기 때문에, 작업자들의 자발적 참여의 결과라고 보기는 어렵다. 또 실제 작업자들도 한마음생산회의에 대해 호의적인 태도를 가지고 있지는 않는 것 같다. 인터뷰 결과, 작업자들은 밖에서 보기에 한마음생산회의가 엄청난 진척을 보이는 것처럼 보이나, 실제는 회사측의 관리강화에 대해 노동조합이 적극적으로 대처하지 못해서 노사갈등이 일시 휴면중인 화산이라고 말한다. 즉, 한마음생산회의의 결과가 노동강화로 귀결되고 있는데도 호소할 데가 없기 때문에, 직장에게 찍히지 않을려고 어쩔 수 없이 참여한다는 것이다.

한마음생산회의는 작업자들의 부정적 태도를 바꾸기 위해 다양한 시도를 하고 있다. 자발적 참여를 활성화시키기 위해 품질리더, 제안리더, 개선리더, 안전리더, 환경리더 등 직장 밑에 각종 sub-leader제를 두거나, 참여기피 작업자의 개별지도와 격려, 주간과제부여 및 발표를 통한 성취감부여, 경조사시 가정방문을 통한 인간관계활동 등이 실시되고 있다.

한/노/정/연

(다음호에 계속)